Démarche stratégique d'entreprise

La démarche stratégique

Concept et fondamentaux

La stratégie est l'orientation des activités d'une entreprise à long terme qui vise à obtenir un avantage concurrentiel durable par une allocation de ressources adaptée à un environnement changeant. Elle consiste à répondre aux besoins du marché et aux attentes des parties prenantes (clients, actionnaires, financeurs). Les décisions stratégiques, prises par la direction générale, sont influencées par les valeurs des dirigeants et représentent la recherche d'un futur désiré.

Métiers et segmentation stratégique

Le métier de l'entreprise correspond à son savoir-faire technologique, commercial et administratif. Lorsqu'une entreprise possède plusieurs activités différentes, une segmentation stratégique s'impose : le découpage en domaines d'activité stratégiques (DAS). Cette segmentation est nécessaire car les clients, les concurrents, les produits et les règles de concurrence diffèrent entre domaines.

Exemple : Le groupe Renault se segmente en trois DAS distincts : les véhicules particuliers, les véhicules utilitaires, et le financement des ventes.

Il ne faut pas confondre la segmentation stratégique avec la segmentation mercatique :

Segmentation mercatique	Segmentation stratégique
Concerne un secteur d'activité particulier	Concerne toutes les activités de l'entreprise
Divise les acheteurs par besoins, habitudes et comportements d'achat	Divise les activités par technologie, marchés et concurrents communs
Adapte les produits aux consommateurs ; définit le plan de marchéage	Révèle les opportunités de création/acquisition ou les nécessités d'abandon d'activités
Provoque des changements à court et moyen terme	Provoque des changements à moyen et long terme

Les trois niveaux de la stratégie

1. Stratégie de l'entreprise : Elle concerne l'ensemble de l'entreprise et consiste à choisir les marchés sur lesquels elle est présente, s'engager dans de nouveaux domaines ou se retirer d'autres.

2. Stratégies par DAS (stratégie de domaine) : Elle définit les manœuvres pour obtenir un avantage concurrentiel dans un domaine d'activité déterminé, en mettant en œuvre la stratégie globale et en allouant les ressources aux DAS à développer.

3. Stratégies opérationnelles : Elles mettent en œuvre concrètement les deux niveaux précédents dans toutes les activités de l'entreprise. Exemples de décisions opérationnelles :

• Gestion des ressources humaines : volume de main-d'œuvre, qualification, système de rémunération
• Production : faire soi-même ou sous-traiter, implantation géographique, flexibilité
• Recherche et développement : axes de recherche, degré de liberté
• Approvisionnements : nombre et nature des fournisseurs

Définir les objectifs

Les objectifs sont les buts à atteindre par l'entreprise, généralement chiffrés et datés, servant de guide à l'action. Leur fixation dépend de la taille de l'entreprise :

• Grandes entreprises : Les objectifs résultent d'une négociation entre groupes d'intérêts divergents
• PME : Les objectifs sont flexibles et s'ajustent selon les signaux de l'environnement, peu formalisés mais offrant une plus grande réactivité

L'objectif remplit plusieurs rôles essentiels :

• Sert de guide de direction pour l'entreprise
• Détermine les stratégies et influence les décisions
• Incite les acteurs à agir dans le même sens
• Sert de base d'évaluation et de contrôle (confrontation résultats réels vs résultats souhaités)

L'objectif doit être multidimensionnel, décliné dans les différentes activités et correspondre à des horizons temporels variés. L'objectif général se divise en sous-objectifs.

La démarche stratégique : modèle LCAG

Le modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth), élaboré par l'école de Harvard en 1960, structure la démarche stratégique en six phases :

1. Diagnostic externe	Analyse de l'environnement général et de la concurrence ; identification des opportunités et menaces ; détermination des facteurs clés de succès
2. Diagnostic interne	Analyse des forces et faiblesses de l'entreprise par rapport à la concurrence, selon ses différentes fonctions
3. Évaluation des possibilités d'action	Analyse des avantages, inconvénients et risques ; évaluation de la compatibilité des options avec l'entreprise
4. Intégration des valeurs de l'environnement	Prise en compte de la responsabilité sociale et citoyenne de l'entreprise
5. Intégration des valeurs des dirigeants	Prise en compte des objectifs généraux et de la culture d'entreprise
6. Formulation de la stratégie	Segmentation des activités (DAS), définition des objectifs fonctionnels et opérationnels, choix des moyens et affectation des ressources

Étudier l'environnement

L'environnement de l'entreprise est l'ensemble des éléments extérieurs influençant son activité. Chaque facteur constitue :

• Une opportunité s'il favorise l'activité
• Une menace s'il remet en cause le développement, la pérennité ou la rentabilité

Une même caractéristique peut être opportunité pour une entreprise et menace pour une autre. Un événement menaçant peut devenir opportunité si l'entreprise adapte sa stratégie.

Facteurs clés de succès : Ce sont les compétences, ressources ou atouts qui permettront à l'entreprise de réussir dans une activité. L'analyse de l'environnement les met en évidence.

Les facteurs environnementaux incluent :

• Facteurs géographiques et démographiques : changements démographiques, évolutions climatiques, raréfaction de ressources naturelles
• Facteurs socioculturels : évolution des valeurs, modes de vie, préoccupations sanitaires
• Facteurs juridiques et institutionnels : législation, incitations fiscales, incertitudes réglementaires
• Facteurs technologiques : innovations, transformations numériques
• Facteurs concurrentiels : émergence de concurrents, repositionnements marchés
• Facteurs économiques : crises, variations de prix, fluctuations de change

Établir le diagnostic interne

Le diagnostic interne analyse les forces et faiblesses de l'entreprise par rapport à la concurrence. Il examine :

• Les différentes fonctions : recherche et développement, finance, production, ressources humaines, commercialisation
• La structure organisationnelle et la culture d'entreprise
• Les capacités d'adaptation aux évolutions de l'environnement

La finalité est de tracer le profil concurrentiel de l'entreprise pour déterminer sa stratégie.

Formuler et mettre en œuvre la stratégie

Les décisions stratégiques relèvent de la direction générale et dépendent de la vision que les dirigeants ont de l'environnement, du potentiel de leur entreprise, de l'avenir et de leurs valeurs personnelles. Pour être mise en œuvre, la stratégie doit être explicitée et formulée clairement.

Les valeurs sont relayées par la culture d'entreprise et le projet d'entreprise. La formulation tient compte des valeurs de l'environnement et des préoccupations éthiques et environnementales.

Suivi et contrôle de la stratégie

Un écart entre les objectifs voulus et les objectifs atteints déclenche une nouvelle réflexion stratégique. Le contrôle de gestion est l'outil pour détecter cet écart stratégique.

Après les décisions stratégiques, des budgets sont alloués aux unités opérationnelles. Des tableaux de bord formalisent les objectifs hiérarchisés pour assurer la cohérence entre :

• La stratégie générale
• La stratégie par DAS
• Les stratégies opérationnelles

Ces tableaux de bord mettent en évidence les écarts entre prévisions et réalisations et déclenchent les actions correctives.

L'influence de la taille de l'entreprise

La planification stratégique formalisée est plus adaptée aux grandes entreprises en raison de son coût.

Dans les PME :

• La démarche stratégique est peu formalisée
• Le chef d'entreprise « fait de la stratégie » sans toujours le savoir explicitement
• Les actions menées sont qualifiées de stratégie a posteriori
• La réactivité est l'atout essentiel, à préserver
• Le dirigeant focalise son attention sur les facteurs clés de succès jugés fondamentaux

L'application de modèles de gestion sophistiqués aux petites entreprises risque de les priver de cette réactivité indispensable dans un environnement complexe.

Les stratégies émergentes

Parmi les stratégies voulues par les dirigeants, certaines ne sont jamais mises en place (manque de moyens, incohérence culturelle, changements trop rapides de l'environnement). Les stratégies émergentes, concept de Henry Mintzberg, sont issues de la multitude de décisions prises quotidiennement par les acteurs de l'entreprise, orientant durablement son activité sans avoir été formellement planifiées.

Mintzberg utilise la métaphore du potier : bien que le potier ait une idée initiale, la chaleur, l'humidité et la matière le conduisent à façonner un objet différent de ce qu'il avait prévu.

Deux écoles de pensée s'affrontent :

• L'école managériale : privilégie l'approche rationnelle avec systèmes d'analyse, normes et contrôles sophistiqués pour canaliser l'action vers le résultat souhaité
• L'école behavioriste : analyse les rapports de force au sein de l'entreprise pour prendre en compte les différents intervenants

Il est illusoire de croire que tout peut être prévu et contrôlé, mais l'est tout autant de penser qu'aucune démarche volontariste n'est nécessaire. La réalité révèle que la stratégie réalisée combine des éléments délibérés et des éléments émergents.