Diagnostic Stratégique

Chapitre 2 : Diagnostic Stratégique

L'objectif du diagnostic stratégique est de décrire le macro-environnement (externe) et ses composantes principales afin de comprendre les évolutions futures et les changements prévisibles qui influenceront une activité.

PESTEL : Outil de Diagnostic Stratégique

Le modèle PESTEL est un outil qui permet de comprendre l'influence extérieure pouvant impacter une activité. Il se compose de six dimensions :

• Politique : Risque politique lié au pays, aux relations internationales ou aux changements de gouvernement.

• Économique : Lié aux éléments du cycle économique (taux d'intérêt, chômage, taux de change).

• Socio-culturel : Lié à la démographie (baisse de la natalité, espérance de vie), au consumérisme, au niveau d'éducation, à la sensibilité éthique.

• Technologique : Dépenses de R&D de l'industrie, politique de protection industrielle et soutien de l'État pour le développement technologique.

• Environnemental : Sensibilité écologique, politiques de recyclage, de pollution, économie d'énergie, RSE.

• Légal : Lois ayant un impact sur l'environnement des entreprises (lois énergétiques, droit du travail).

Concentration sur le Marché

La concentration sur le marché est le résultat de l'achat d'un concurrent par un autre, menant à une diminution du nombre d'offres sur le marché.

Micro-environnement (externe) : Les 5 Forces de Porter

Selon Michael Porter, il existe 5 forces qui déterminent l'intensité concurrentielle et constituent la rivalité d'un marché. L'analyse de ces forces permet de connaître et de mesurer la difficulté de se développer sur un marché et d'orienter les choix stratégiques. Cette analyse identifie les caractéristiques structurelles des secteurs et estime leur rentabilité.

Les 5 forces de Porter sont :

1. Intensité de la Rivalité de la Concurrence d'un Secteur

   La rivalité existe lorsque les concurrents sont poussés à améliorer leur position. Les firmes sont mutuellement dépendantes, et les actions des uns ont un impact sur les autres, entraînant une riposte. Une forte concurrence peut dégrader la rentabilité. Une rivalité intense résulte de l'interaction de plusieurs facteurs structurels :

   • Concurrents nombreux ou également équilibrés.

   • Une croissance lente du secteur (les gains d'une entreprise se font au détriment des parts de marché des autres).

   • Des coûts fixes ou des coûts de stockage élevés.

   • Concurrents divers.

   • Enjeux stratégiques élevés.

   • Obstacles à la sortie élevés (par exemple, pour les entreprises chimiques).

2. Pouvoir de Négociation des Clients

   Un groupe de clients est puissant si les conditions suivantes prévalent :

   • Concentration des clients ou achat de quantités importantes.

   • Produits achetés standardisés et indifférenciés.

   • Le groupe de clients réalise des profits importants (et négocie donc fortement les prix).

   • Les clients représentent une menace crédible d'intégration vers l'amont (ex : Intermarché menaçant de produire ses propres poissons).

   • Le client dispose d'une information complète.

3. Pouvoir des Fournisseurs

   Les fournisseurs ont du pouvoir s'ils peuvent influer sur :

   • Leurs prix, la qualité, le délai.

   • Leurs produits sont très populaires, ce qui les rend puissants.

   • Le secteur n'est pas un client important pour les fournisseurs.

   • Les fournisseurs peuvent menacer d'intégration vers l'aval.

4. Produits de Substitution

   Une offre alternative constitue une menace lorsque :

   • Le rapport qualité/prix est meilleur que celui de l'offre en place.

5. Menace de Nouveaux Entrants

   De nouveaux acteurs menacent de pénétrer le marché. La difficulté d'entrée dépend des barrières à l'entrée du secteur, telles que :

   • Les économies d'échelle (secteurs à forte intensité de main-d'œuvre).

   • La différenciation de produit (notoriété, ex : Ferrari, Lamborghini).

   • Les besoins en capitaux.

   • Les coûts de transfert (coûts de changement de machines).

   • L'accès aux circuits de distribution.

   • Les désavantages des coûts indépendants des échelles de production.

Diagnostic Interne

Le diagnostic interne analyse comment l'entreprise peut faire face aux évolutions de son environnement en se basant sur ses avantages compétitifs, liés à :

• Aux 4 éléments du marketing mix :

  • Les produits (performance, positionnement, parts de marché/fidélité).

  • La position sur le marché (présence distribution, force commerciale, parts de marché).

  • Le prix (valeurs absolue et relative par rapport aux autres).

  • La notoriété et l'image de marque.

• Aux éléments du service client :

  • La logistique.

  • Le service commercial (service après-vente, gestion des réclamations).

  • La stratégie marketing et communication.

  • La démarche commerciale.

• Aux éléments de l'entreprise :

  • Solidité financière.

  • Ancienneté sur les marchés.

  • Maîtrise de la technologie.

  • Capacité d'innovation, de développement de nouveaux produits, recherche et développement.

On distingue les ressources tangibles et intangibles (selon Edith Penrose) :

Ressources tangibles :

• Ressources humaines.

• Ressources physiques.

• Ressources financières.

Ressources intangibles :

• Technologiques.

• Commerciales (déploiement de politiques commerciales).

• Organisationnelles.

Compétences Distinctives ou Fondamentales

Le concept de compétences distinctives ou fondamentales a été développé par G. Hamel et C.K. Prahalad dans les années 90. La compétence est la capacité à utiliser des ressources pour atteindre un objectif donné. Pour une entreprise, c'est un savoir-faire qu'elle possède et qu'elle sait utiliser dans le cadre de ses activités. Selon Hamel et Prahalad, l'entreprise axe sa stratégie autour de ses compétences, ou compétences distinctives.

Les théories actuelles préconisent que ce qui ne fait pas partie du cœur de compétences de l'entreprise soit externalisé (ex : Apple).

Une compétence fondamentale est une compétence qui permet à l'entreprise de déployer des ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable.

Les conditions pour qu'une compétence soit fondamentale :

• La compétence doit permettre à l'entreprise de saisir une opportunité ou d'échapper à une menace.

• La compétence doit permettre de réduire les coûts ou de générer un supplément de valeur pour le client.

• La compétence ne doit pas être détenue par un grand nombre de concurrents réels ou potentiels.

• La compétence doit être difficilement imitable par les concurrents actuels ou potentiels.

Chaîne de Valeur de Porter (L'Avantage Concurrentiel)

La chaîne de valeur de Porter distingue les activités principales et les activités de soutien, toutes contribuant à la marge de l'entreprise.

Activités de soutien :

• Approvisionnement (achat des matières premières).

• Recherche et développement.

• Gestion des ressources humaines (recrutement, mobilité).

• Infrastructure (finances, administratifs).

Activités principales :

• Logistique interne.

• Production.

• Logistique externe (opération logistique de l'usine au client).

• Marketing et ventes.

• Service (après-vente).