Management des Organisations: Aperçu Théorique

Ce cours, enseignépar Marion Polge à l'Université de Montpellier, vise à mieux comprendre le monde de l'entreprise.

Plan du Cours : Trois Thèmes Majeurs

• Les théories traditionnelles en management
• Les théories modernes en management
• Les approches contemporaines et prospectives

THÈME 1 : LesThéories Traditionnelles en Management

Ce thème explore les fondations classiques du management à travers trois écoles principales :

1. L'école classique
2. L'école des relations humaines
3. L'école néoclassique

1. L'École Classique

L'école classique se décompose en trois approches fondamentales :

• Les principesdu management scientifique (Taylor)
• Les principes d'une saine administration (Fayol)
• Les fondements de l'administration bureaucratique (Weber)

1.1. Les Principes du Management Scientifique (F.W. Taylor)

Contexte :

• F.W. Taylor (États-Unis, 1856-1917), fondateur de la théorie des organisations.
• Vision globale du travail en atelier.
• Publication en 1911: Principles of Scientific Management.

4 Postulats Clés de Taylor :

1. Foie en la science pour un management "scientifique".
2. Inefficacité de la gestion de production due àun encadrement mal formé.
3. L'amélioration des performances passe par des méthodes de travail systématiques, non par des « hommes exceptionnels ».
4. Critique du salaire fixe qui n'incitepas à l'amélioration de la production.

Principes Fondamentaux :

• Objectif : Rechercher la meilleure méthode pour réaliser une tâche afin d'optimiser la productivité.
• Démarche :
  • Recherche de la meilleure méthode pour chaque tâche.
  • Recrutement de l'individu le mieux adapté ("le bon salarié à la bonne place").
  • Formation, suivi et contrôlepermanent des employés.
  • Mise en place d'un système de salaire proportionnel au rendement.
  • Séparation rigoureuse des tâches : conception (ingénieurs) vs. exécution (ouvriers).

Propositions pour l'Organisation Scientifique du Travail (OST) :

• Implication des dirigeants : Responsabilité d'appliquer et de veiller au respect des méthodes.
• Rationalisation du travail : Évaluation des durées d'exécution, analyse des mouvements.
• Contrôle strict : S'assurer que les méthodes sont suivies sans déviation.
• Système de salaires différentiels aux pièces pour éliminer le freinage volontaire.

Synthèse du Taylorisme :

• Recherche du plus haut niveau de productivité et d'efficacité par la science.
• Remplacement des méthodes empiriques.
• Responsabilité des dirigeants pour l'efficacité.
• Formation des ouvriers aux nouvelles méthodes.
• Intérêts de la direction et du personnel convergent malgré des rôles différents.
• Organisation contrôlée étroitement.

Prolongement: Le Fordisme (Henry Ford) :

• Travail à la chaîne : L'ouvrier reste posté, répète les mêmes gestes.
• La vitesse de la chaîne détermine la production (réduction des temps morts).
• Parcellisation et standardisation des tâches $\rightarrow$ production en grande série à bas coûts (économies d'échelle).
• Augmentation spectaculaire de la production : 6 000 à 189 000véhicules (Ford T) en 5 ans.
• Prix de vente accessibles au plus grand nombre.
• Contrat social : Salaire attractif (5 $/jour), emploi stable, avantages sociaux en contrepartie d'un travail peu valorisant.</li> <li>Les salariés deviennent des <mark>clients potentiels</mark>.</li> </ul> <h4>1.2. Les Principes d'une Saine Administration (H. Fayol)</h4> <p><b>Contexte :</b></p> <ul> <li>Henry Fayol (France, 1841-1925) se concentre sur le <mark>métier de dirigeant</mark>.</li> <li>Expérience : ingénieur, puis PDG pendant 30 ans.</li> <li>Ouvrage : <i>Administration Industrielle et Générale</i> (1916).</li> <li>Conceptsclés : <mark>structure fonctionnelle</mark>, fonctions de l'administration, qualités du manager, 14 principes du management.</li> </ul> <p><b>Structuration des Organisations : 6 Catégories d'Activités :</b></p> <ul> <li>$\checkmark$ Techniques (production)
• $\checkmark$ Commerciales (achat, vente)
• $\checkmark$ Financières (gestion des capitaux)
• $\checkmark$ Sécurité (protection)
• $\checkmark$ Comptables (inventaire, bilan)
• $\checkmark$ Administratives (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler) $\rightarrow$ cœur de métier du dirigeant.

5 Composantes de l'Activité Administrative :

1. Prévoir et planifier : Définir des programmes d'action et objectifs.
2. Organiser : Définir une structure, unité de commandement, responsabilités claires.
3. Commander : Diriger les équipes selon des principes de management.
4. Coordonner : Mettre en harmonie toutes les activités de l'entreprise.
5. Contrôler : Vérifier la conformité au programme et prendre des mesures correctives.

Apports de la Typologie de Fayol :

• S'est imposée comme la structuration classique des rôles managériaux.
• Nécessite de nombreuses qualités chez le manager (physiques, mentales, morales...).

14 Principes de Management (Récapitulatif) :

1. Division du travail : Spécialisation pour l'efficacité.
2. Autorité/Responsabilité : Droit de commander, devoir de répondre.
3. Discipline : Respect des conventionset règles.
4. Unité de commandement : Un seul chef par subordonné.
5. Unité de direction : Un seul programme pour un même objectif.
6. Subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général.
7. Rémunération : Juste et équitable.
8. Centralisation : Degré variable selon l'entreprise.
9. Hiérarchie : Ligne d'autorité du haut vers le bas.
10. Ordre : Une place pour chaque chose et chaquechose à sa place.
11. Équité : Justice et bienveillance envers les employés.
12. Stabilité du personnel : Essentielle pour l'efficacité.
13. Initiative : Encourager la proposition de nouvelles idées.
14. Esprit de corps: Harmonie et union du personnel.

1.3. Les Fondements de l'Administration Bureaucratique (M. Weber)

Contexte :

• Max Weber (Allemagne, 1864-1920), fondateur de la sociologie.
• Contrairement à Taylor et Fayol, pas de pratique managériale.
• Ouvrage : Économie et Société, décrit les types de domination.

La Bureaucratie Wéberienne (non péjoratif) :

• Fonctionnement standardisé et rationnel de la gestion.
• Fondée sur :
  • Définition stricte des objectifs, tâches et autorités.
  • Structure hiérarchique qui contrôle tout.
  • Ensemble cohérent de règles applicables à chaque cas (fonctionnement mécanique).
  • Relations impersonnelles (basées sur les fonctions, non les personnes).
  • Emploi dépendant des qualifications, possibilités d'avancement.

3 Types d'Autorité (Weber) :

1. Charismatique : Basée sur les qualités personnelles du leader (ex: Henry Ford).
2. Traditionnelle : Résulte du statut social hérité.
3. Rationnelle-Légale (Bureaucratique) : Repose sur des dispositions juridiques formalisées.

Concepts Clés du Modèle Bureaucratique :

• Division du travail : Tâches élémentaires, répétitives et définies.
• Hiérarchisation dupouvoir : Organisation hiérarchique des fonctions.
• Sélection formelle : Basée sur les compétences techniques et scolaires.
• Règles et normes formelles : Respect des procédures.
• Impersonnalité : Intérêt collectif avant personnel.
• Évolution professionnelle : Carrière au sein de l'entreprise.

Comparaison des Théories Classiques et du Modèle Weberien :

L'OST: Taylor	L'OAT: Fayol	Le modèle Weberien
Conception mécaniste de l'homme et l'organisation	Conception mécaniste de l'homme et l'organisation	Conception mécaniste del'homme et l'organisation
Rationalité quasi illimitée	Rationalité quasi illimitée	Rationalité quasi illimitée
Objectif de productivité	Objectifde productivité	Objectif de productivité
Centré sur l'individu sans prendre en considération le groupe	Centré sur l'individu sans prendre en considération le groupe	Centré sur l'individu sans prendre en considération le groupe
Division du travail	Division du travail	Division du travail
"One best way" dans la production	"One best way" dans la production et l'administration	Caractéristiquesbureaucratiques
Les relations de pouvoir ne sont pas prises en compte	Les relations de pouvoir ne sont pas prises en compte	Analyse des relations de pouvoir et d'inégalité
	Principes plus souples que ceux de Taylor

Synthèse de la Théorie Classique :

• Postulat sur l'Homme : Logique, raisonnable, paresseux, fraudeur, motivé par le salaire, recherche la sécurité, assimile les tâches répétitives.
• Postulat sur l'Entreprise : Système fermé, statique, rationnel, mécaniste. La productivité est la seule mesure de l'efficacité.
• Principes :
  • Existence de principes universels (supervision, coordination, délégation, rémunération équitable, division du travail).
  • Il existe une "best way" de production.
  • Le profit estla mesure de la performance.
  • Le facteur humain peut être abstrait.

Impact sur les Structures :

• Structure Hiérarchique (Fayol) : Ligne directe d'autorité,unité de commandement.
• Structure Fonctionnelle (Taylor) : Spécialisation par fonction, chaque ouvrier peut avoir plusieurs chefs spécialisés.

2. L'École des Relations Humaines

Pourquoi cette École ?

• En réaction au taylorisme (recherche frénétique de productivité).
• Confrontée aux comportements négatifs : absentéisme, turnover, accidents.
• Introduction de la dimension humaine (individu et membre d'un groupe).

Postulat :

L'entreprise est un lieu de production où l'acteur a une dimension humaine (affective, sentimentale) qui peut contredire la logique rationnelle de l'entreprise. Les conditions de travailmatérielles et psychologiques sont essentielles pour une participation efficace.

2.1. Les Fondements Théoriques (M.P. Follett)

• Mary Parker-Follett (1868-1933) : Pionnière du mouvement.
• L'autorité basée sur l'expertise et la compétence, non sur l'autocratie.
• Propose un partage du pouvoir (décentralisation) et une responsabilité de tous.
• Deuxprincipes de coordination : consultation des membres avant décision (management participatif) et coordination continue des activités.
• Apports : Compréhension de l'importance d'un management diffus et partagé, fonction sociale de l'entreprise.
• Règlement des tensions par l'intégration des différences plutôt que par domination ou compromis.

Leadership is not defined by the exercise of power but by the capacity to increase the sense of power among those led. The most essential work of the leader is to create more leaders. — Mary Parker Follett —

2.2. Les Expériences d'Elton Mayo (Western Electric)

• Elton Mayo (1880-1949) : Expériences à l'atelier Hawthorne (1927-1932).
• Modification de l'environnement de travail (lumière, pauses, rémunération...).

Résultats :

• L'intérêt de la direction pour les ouvriers augmente la productivité.
• Les relations interpersonnelles sont importantes.
• Les groupes produisent des normes et règles sociales informelles.

Apports :

• Mise en évidence de l'effet du groupeet des relations affectives sur le comportement et la productivité des ouvriers.
• L'usine est un lieu de croyances, idées, valeurs partagées.

Trois Effets Principaux :

• Effet de considération : Les salariés travaillent mieux s'ils se sentent considérés.
• Effet de groupe : Le travail est une activité de groupe ; le groupe exerce une influence sur la motivation et les habitudes.
• Effet d'affectivité : Les relations ontun contenu plus affectif que fonctionnel ; le salarié réagit au climat social.

2.3. La Hiérarchie des Besoins (A. Maslow)

• Abraham Maslow (1908-1970): S'intéresse aux facteurs de motivations.
• Idées clés :
  • Cinq besoins fondamentaux hiérarchisés.
  • Nécessité de satisfaire les besoins inférieurs pour accéder auxsupérieurs.
  • Rôle essentiel des besoins sociaux, d'estime et d'accomplissement.
  • La rémunération monétaire motive le besoin physiologique.

LaPyramide de Maslow :

1. Besoins physiologiques : Manger, boire, dormir, respirer, s'habiller.
2. Besoins de sécurité : Un toit, un emploi stable, assurance maladie, retraite.
3. Besoins d'amour et d'appartenance : Famille, amis, appartenance à un groupe.
4. Besoins d'estime : Estime de soi, reconnaissance, réussite, respect des autres.
5. Besoins d'accomplissement de soi : S'épanouir, exprimer son potentiel, sa créativité.

• Un besoin supérieur se manifeste quand un besoin inférieur est satisfait.
• Dès qu'un besoin estsatisfait, il cesse d'être essentiel (sauf en cas d'insatisfaction).
• Met en évidence les limites du stimulant financier.

2.4. Les Théories des Deux Facteurs (F. Herzberg)

• Frederick Herzberg (1923-2000) : Prolongement de Maslow.
• Les facteurs de satisfaction sont différents des facteurs d'insatisfaction.

Deux Types de Facteurs :

1. Facteurs d'hygiène : Leur absence cause l'insatisfaction, mais leur présence ne motive pas (ex: politique d'entreprise, conditions de travail, salaire, sécurité d'emploi).
2. Facteurs demotivation (valorisants) : Leur présence entraîne la satisfaction et la motivation (ex: accomplissement, reconnaissance, responsabilité, avancement, croissance personnelle, intérêt du travail).

Distinction :

Un salarié satisfait en facteurs d'hygiène n'est pas forcément motivé. Un salarié peut être non satisfait et non motivé si les facteurs d'hygiène sont absents, ou satisfait et motivé si les facteurs de motivation sont présents.

2.5.La Théorie X et Y (D. McGregor)

• Douglas McGregor (1906-1964) : Deux postulats principaux.
• Le style de direction dépend des théories implicites des dirigeants sur lanature humaine.
• Le contrôle est central et fait appel à des notions d'objectifs et de résultats.

Théorie X :

• Représente le management de l'école classique.
• Hypothèse : L'homme a une aversion innée pour le travail, il faut le forcer, contrôler, menacer.
• Il fuit les responsabilités, privilégie la sécurité.

Théorie Y :

• Représente le management de l'école des relations humaines.
• Hypothèse : L'homme peut s'impliquer, s'autogérer, être créatif etassumer des responsabilités.
• Les buts personnels et professionnels sont conciliables.

Théorie Z (W. Ouchi) :

• Le travail fait partie de la personne.
• La responsabilité est collective.
• La collaboration est le système de coordination.
• Contrôle implicite par la loyauté de l'équipe.

3. L'École Néoclassique

Contexte et Enjeux :

• Dans la lignée des théories classiques MAIS privilégie une approche empirique et pragmatique.
• Met en avant des principes d'action simples et faciles à mettre en œuvre.
• Empirisme : Production de connaissances à partir de l'observation et d'expériences concrètes.
• Pragmatisme : La validité d'une idée semesure à sa capacité d'action efficace sur le réel.

3.1. A.P. Sloan : La Décentralisation avec Contrôle Coordonné

• Alfred P. Sloan (1875-1966) : Industriel américain.
• Mis en évidence les concepts des entreprises décentralisées et des structures multi-divisionnelles.
• Ouvrage : My Years with General Motors (réussite de décentralisation coordonnée).

Décentralisation avec Contrôle Coordonné :

• Tempère la centralisation classique en donnant une autonomie de décision aux unités ou départements.
• L'initiative est donnée aux personnels "proches du terrain" pour résoudre les problèmes opérationnels.
• La direction générale se concentre sur les questions de politique générale et de stratégie.

Structure Multidivisionnelle (ou de forme en M) :

• L'entreprise est structurée en divisions (business units) par produits, domaines d'activité, zones géographiques.
• La direction alloue les ressources (budgets) à chaque division.
• Chaque division a une autonomie de gestion et doit réaliser des objectifs (centre de profit).
• La coordination se fait par le contrôle de gestion et des structures horizontales (comités).
• Certaines fonctions stratégiques peuvent rester centralisées.

Apports de Sloan :

• Stratégie planifiée.
• Décentralisation par division.
• Structure divisionnelle.
• Contrôle de gestion par divisions.
• Débats contradictoires au sein des comités de direction (thèse de la contradiction créative).

Avantages de la Décentralisation :

• Créativité
• Flexibilité
• Responsabilité
• Autonomie de décision
• Commodité du contrôle
• Gain de temps

3.2. P.F. Drucker : Les Tâches du Management Moderne

• Peter F. Drucker (1909-2005) : Théoricien du management populaire, pragmatique.
• Réaffirme la position de Fayol : le management est la composante essentielle.
• Le management définit la mission et agence les ressources pour des résultats.

3 Fonctions Majeures du Management :

1. Fixation d'objectifs clairs, opérationnels, motivants.
2. Établissement d'un travail productif et satisfactionau travail.
3. Gestion des impacts et responsabilités sociales.

4 Actions Associées aux Tâches :

1. Déterminer les objectifs.
2. Analyser et organiser le travail en unestructure.
3. Assurer un rôle motivationnel et communicationnel.
4. Piloter avec des instruments de mesure et des normes.
5. Former l'ensemble du personnel.

La DirectionPar Objectifs (DPO / MBO - Management by Objectives) :

• Ne plus donner de tâches mais des objectifs en cascade.
• Coordonne les actions individuelles et renforce la décentralisation.
• Responsabilise et permet l'autocontrôle (comparaison résultats/objectifs).
• Les objectifs sont une source de motivation au travail.

Objectifs SMART :

• Spécifique : Adapté à l'activité, compréhensible et sans équivoque.
• Mesurable : Permet l'évaluation objective des résultats.
• Atteignable (Ambitieux) : Défi accepté par le travailleur,motivant.
• Réaliste : Moyens nécessaires et contexte adapté.
• Temporel : Délimité dans le temps.

P.F. Drucker : Le Client Avant le Profit :

• Conteste la maximisation du profit comme objectif premier.
• L'entreprise ne peut exister sans marché et clients.
• La survie passe par la création, le maintien et le renouvellement d'un marché.
• Deux fonctions essentielles : marketing et innovation (génératrices de valeur).
• Le profit est la conséquence de la bonne performance du manager.

3.3. O. Gélinier : La Compétitivité de l'Entreprise

• Octave Gélinier (1916-2004) : Économiste, dirigeant CEGOS.
• Nouvelle théorie de l'entrepreneur basée sur l'innovation, la motivation et l'imaginationgénérées par la concurrence.
• Finalité humaine directe : satisfaction des clients (externe) et motivation des salariés (interne).

Principes :

• Pour survivre, l'entreprise doit innover en provoquant un changement structurel ("un déséquilibre profitable").
• La concurrence est propice aux innovations.
• Clarifier la politique générale ("stratégietype de développement") pour unifier les comportements.

Fixation de la Politique Générale (2 points) :

1. Choisir une expansion à long terme avec des objectifs convergents et réalisables.
2. La capacité de direction de l'équipe des cadres est fondamentale ("le goulet d'étranglement").

La Pyramide des Objectifs :

• Doit être superposable à la pyramide hiérarchique (objectifs spécifiques à chaque niveau, mais complémentaires).
• Permet : délégation réelle, définition des responsabilités, intégration des services, définition de la structure, supervision, motivation.

Règles d'une StructureEfficace :

• Alléger la structure.
• Centraliser le long terme (stratégie).
• Minimiser les communications "non standardisables".
• Mettre en place des organes avec des objectifs mesurables.
• Évaluer la structure selon sa morphologie et sa physiologie (relations).

Les Organisations Plus Performantes :

Partage	Partagent un objectif commun
Membres	Comprennent peu de membres
Autonomie	Sont responsabilisées et autonomes
Variétés	Assument des fonctions variées et complémentaires
Interaction	Interagissent constamment
Cohésion	Sont pilotées par un responsable ne décidant jamais seul

Finalité Humaine de l'Organisation (Solutions Empiriques) :

• Autonomie des groupes.
• Intéressement collectif au résultat.
• Protection de l'emploi.
• Circulation de l'information.
• Instauration d'un dialogue social.