GRH, Droit du Travail Malgache, Indicateurs

Gestion des Ressources Humaines : Concepts, Outils et Stratégies

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) est une fonction moderne au sein des organisations qui dépasse la simple gestion administrative du personnel. Originellement confondue avec la "fonction personnel" axée sur la paie et les suivis administratifs, la GRH actuelle intègre une vision stratégique des employés comme un capital essentiel. Elle trouve ses racines dans l'évolution des courants de pensée ayant cherché à valoriser l'individu au travail, notamment les travaux d'Elton Mayo sur les conditions de travail, d'Abraham Maslow sur les besoins, et de F. Herzberg sur l'enrichissement des tâches. La GRH vise à optimiser l'ensemble des talents, qualifications, aptitudes et expériences des collaborateurs au bénéfice des parties prenantes de l'entreprise.

1. Fondements et Évolution de la GRH

L'analyse de la gestion de la main-d'œuvre est intrinsèquement liée à la place du travail dans la société. Au XIXe siècle, le travail fut glorifié comme une liberté créatrice, transformant le monde et l'individu. C'est dans ce contexte historique que la GRH a émergé, attribuant diverses déclinaisons à la gestion du personnel, de l'anticipation des besoins (gestion prévisionnelle) au développement, au maintien et à la gestion des départs.

1.1. De la "Fonction Personnel" à la GRH Stratégique

• Fonction Personnel : Se limitait à la gestion administrative (paie, pointage, affiliations, suivi des absences). L'homme était souvent perçu comme une machine productive, héritage de l'Organisation Scientifique du Travail (OST) de Frederick Winslow Taylor.
• Émergence de la GRH : Suite aux échecs de l'OST, de nouveaux modèles ont mis l'accent sur l'humain. Le courant des relations humaines (Mayo, Maslow, Herzberg) a souligné l'importance des facteurs psychologiques et sociaux au travail.
• Vision actuelle de la GRH : Considère le personnel comme un « Capital » accumulant talents, qualifications, aptitudes et expériences. L'objectif est de trouver les moyens adéquats pour que ce capital humain profite à l'entreprise et à ses parties prenantes.

2. La Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Compétences et des Carrières (GPECC)

La GPECC est une démarche stratégique de la GRH qui vise à anticiper et réduire les écarts entre les besoins futurs de l'entreprise et ses ressources humaines disponibles, tant sur le plan quantitatif (effectifs) que qualitatif (compétences).

2.1. Définition et Objectifs de la GPECC

La gestion prévisionnelle, ou GPECC, est une ingénierie des ressources humaines consistant à concevoir, mettre en œuvre et contrôler des politiques et pratiques pour anticiper et ajuster les ressources humaines. Elle a une double dimension:

• Dimension Collective : Intégrer les RH comme variable stratégique, maîtriser les évolutions quantitatives et qualitatives de l'emploi.
• Dimension Individuelle : Construire des projets d'évolution professionnelle pour les collaborateurs.

2.2. Apports de la GPECC

• Rationalisation de la fonction RH :
  • Analyse précise de l'existant et utilisation rationnelle des données sociales.
  • Accroissement de la légitimité de la fonction RH grâce à des données objectives.
  • Cohérence entre les différents champs de la GRH (recrutement, mobilité, formation).
• Nouvelle vision de l'organisation : Remise à plat des organisations par l'analyse des emplois, de la technicité des activités et des systèmes de coopération (Meignant, 2000).
• Anticipation des redéploiements : Gestion rationnelle des effectifs par l'identification des emplois sensibles, des emplois clés, la description des besoins en compétences et la construction de parcours de professionnalisation.

2.3. Instruments de la GPECC (Analyse Collective)

1. La Nomenclature des Emplois :
   • Outil de repérage facilitant l'exploitation des données sur l'emploi.
   • Liste des emplois-types d'une entreprise, agencée par familles et sous-familles professionnelles, avec une description sommaire de chaque emploi-type.
   • Une famille professionnelle regroupe des emplois-types partageant des caractéristiques d'activités et de compétences communes.
   • Concevoir une architecture de nomenclature permet de structurer la compréhension des postes au sein de l'entreprise.
2. L'Analyse des Ressources Actuelles (Photographie des Effectifs) :
   • Consiste à obtenir une image précise des effectifs réels, ventilés par familles professionnelles et, si nécessaire, par emploi-type.
   • Les informations essentielles proviennent du fichier du personnel : âge, ancienneté, sexe, qualification, diplôme, affectation géographique, service, classification, etc.
   • Ces données sont cruciales pour comprendre la démographie de l'entreprise.
3. La Prévision de l'Évolution des Ressources :
   • Complète l'analyse des ressources actuelles en étudiant l'évolution future des effectifs.
   • Prend en compte la dérive naturelle (retraites, démissions, licenciements, décès), déterminée par extrapolation statistique des départs passés.
   • Nécessite un historique des départs analysés par familles professionnelles et par motif.
4. La Détermination de l'Évolution Prévisionnelle des Besoins :
   • Réalisée à partir des objectifs à moyen terme de l'entreprise (activité, production, investissements, évolutions technologiques, changements organisationnels, efforts de productivité).
   • Chaque département évalue le nombre d'emplois nécessaires pour la planification sociale, en se basant sur la nomenclature des emplois.
5. L'Analyse des Emplois :
   • Décrit l'activité professionnelle selon quatre dimensions principales : technicité, traitement de l'information, communications, et contribution économique.
   • Une cinquième dimension, "la dynamique de la situation de travail", est parfois ajoutée (Mandon, 1990).
   • Exemple : Pour un développeur logiciel senior, la technicité serait la maîtrise de langages et frameworks, le traitement de l'information la capacité à analyser des problématiques complexes, les communications l'interaction avec les équipes et clients, la contribution économique l'impact direct sur les produits, et la dynamique la capacité à s'adapter aux changements technologiques rapides.
6. La Carte des Emplois :
   • Comprend deux volets : un pour les emplois techniques et industriels, un autre pour les emplois administratifs et de service.
   • Conçue pour aider à l'orientation professionnelle et à la gestion collective des emplois.
7. Les Référentiels de Compétences :
   • Listes des compétences requises pour un emploi donné.
   • Approche la plus répandue : caractérisation d'un emploi-type par un ensemble de savoirs (connaissances de base ou complémentaires), savoir-faire (habiletés techniques) et savoir-être (compétences cognitives et relationnelles), toutes requises en situation de travail.
   • Exemple : Pour un chef de projet, les savoirs incluraient la méthodologie de gestion de projet; les savoir-faire, la planification et le suivi de tâches; les savoir-être, le leadership et la communication.

2.4. Gestion des Effectifs : Les Pyramides Démographiques

La gestion des effectifs s'appuie sur des indicateurs démographiques pour atteindre une pyramide des âges équilibrée et anticiper les mouvements de personnel. La connaissance de ces pyramides est essentielle pour les dirigeants.

• Indicateurs Démographiques : Nombre d'employés, âge moyen, ancienneté moyenne, ratio femme/homme.
• Types de Pyramides des Âges :
  • Pyramide en Champignon : Majorité d'employés âgés.
  • Conséquences : Masse salariale élevée, difficulté de reconversion, risque de départs massifs à la retraite.
  • Avantages : Forte expérience, stabilité, transmission de savoir-faire (si bien gérée).
  • Poire Écrasée : Majorité de salariés jeunes.
  • Conséquences : Difficulté d'opportunités de carrière pour les jeunes, charges de formation importantes, risque de licenciement en cas de difficultés conjoncturelles.
  • Avantages : Dynamisme, faible masse salariale initiale, marge de manœuvre pour le développement à long terme.
  • Pelote de Laine : Peu d'employés dans la classe d'âge intermédiaire.
  • Conséquences : Favorise les promotions précoces, potentiel risque de conflits de générations dues à un manque de "saisonniers".
  • Avantages : Accélération des carrières pour les jeunes talents, possibilité de renouvellement rapide.
• Autres Ventilations :
  • Par nature de contrat (CDI, CDD, stagiaires) : Utile pour la gestion des coûts.
  • Par niveau hiérarchique : Permet de mesurer le taux d'encadrement.
• Ces indicateurs servent de tableau de bord RH pour les dirigeants.

3. Le Recrutement

Le recrutement est un processus stratégique visant à pourvoir un poste vacant en mettant en adéquation les bonnes personnes avec les bonnes places. C'est un investissement coûteux qui doit être rentable.

3.1. Nature et Enjeux du Recrutement

• Motivation : Remplacement (départ, licenciement, démission, retraite, décès) ou développement/changement d'activités de l'entreprise.
• Objectif : Mettre les bonnes personnes aux bonnes places, garantir la rentabilité de l'investissement.

3.2. Étapes d'un Processus de Recrutement

1. Définition du Poste :
   • Établissement d'une fiche de poste par le "demandeur" (manager) en collaboration avec la DRH.
   • Validation et mise à jour régulière de la fiche.
   • Éléments impératifs de la fiche de poste :
     1. Intitulé du poste (Ex : )
     2. Direction d'appartenance (Ex : DRH)
     3. Position du poste dans l'organigramme
     4. Classification (Catégorie professionnelle)
     5. Champ de relation (interne et externe)
     6. Mission principale
     7. Fonctions principales
     8. Niveau de formation et d'expériences requis
     9. Dimension critique du poste (impact stratégique)
2. Diffusion de l'Offre :
   • Les points clés de la fiche de poste sont synthétisés dans un "appel d'offre" ou "offre d'emploi".
   • Canaux de diffusion :
     • Internes (en priorité) : Intranet, tableaux d'affichage internes.
     • Externes : Internet (sites d'emploi, réseaux sociaux), cabinets de recrutement, radio-TV, journaux, tableaux d'affichage externes (mairies, grandes écoles).
   • L'objectif est de recueillir un maximum de candidatures.
3. Les Tris des Candidatures :
   • Premier tri (liminaire) : Élimination des dossiers ne correspondant pas sommairement aux exigences (dossiers incomplets, diplômes non pertinents).
   • Second tri : Vérification de la pertinence des informations restantes. Recherches sur les références, demande de pièces manquantes.
4. Adéquation Emploi/Profil :
   • Établissement d'une fiche d'adéquation pour comparer les exigences du poste aux profils des candidats présélectionnés.
   • Pondération des critères de la fiche de poste selon leur importance. Par exemple, l'expérience sera plus pondérante pour un Auditeur Senior que pour un Auditeur Débutant.
5. Les Tests :
   • Vérification de la véracité des informations et évaluation des aptitudes.
   • Types de tests : Tests d'aptitudes, tests de mise en situation, tests psychométriques (pour évaluer la personnalité, souvent chronométrés et en ligne pour détecter les tentatives de falsification).
   • Les résultats des tests et l'adéquation au profil déterminent les candidats pour l'entretien final.
6. L'Entretien Final :
   • Dernière étape avant l'embauche, permettant au candidat de confirmer ses compétences et d'affirmer sa personnalité.
   • Les informations de toutes les phases précédentes sont utilisées.
   • Permet de cerner la "vraie personnalité", seul le candidat le plus convaincant est retenu.
   • Il s'agit d'un processus indicatif, chaque entreprise adaptant sa propre procédure.

3.3. Indicateurs de Recrutement (Mesure de l'Efficacité)

Le recrutement étant un investissement, il doit être géré pour maximiser la rentabilité. Des indicateurs mesurent l'efficacité du processus :

• Indice de Qualité de l'Embauche :
  • Mesure la qualité des nouvelles recrues.
  • Comprend : taux de confirmation (pendant la période d'essai), performance des recrues, taux de rétention (fidélité), taux de satisfaction des managers.
• Délai d'Embauche :
  • Durée écoulée entre l'identification du besoin et l'intégration du nouvel employé.
  • Un délai trop long peut entraîner une baisse de productivité, des réaménagements internes coûteux (primes d'intérim, heures supplémentaires) et des risques sécuritaires pour les postes clés.
  • Objectif : Écourter le délai sans compromettre la qualité.
• Coût par Embauche :
  • Montant total des dépenses pour recruter un nouvel employé.
  • Inclut : coûts de diffusion des annonces, frais de cabinets, temps passé par les recruteurs et managers, coûts des tests, etc.

4. Performance et Rendement Individuel

La performance d'une entreprise est directement liée à celle de son personnel. Mesurer cette performance individuelle est crucial pour la performance organisationnelle.

4.1. Mesure du Rendement : Le Score-Card ou Fiche d'Évaluation

• Le score-card reprend les éléments de la fiche de poste et les quantifie.
• Les employés ont accepté le contenu de la fiche de poste à l'embauche, ce qui fixe les attentes.
• Fixation des objectifs :
  • Les objectifs doivent être réalistes, réalisables et quantifiables.
  • Reprennent les fonctions et responsabilités de la fiche de poste.
  • Servent de guides pour la réalisation des activités.
• Mesure :
  • Des indicateurs quantifiables sont mis en place pour évaluer les objectifs.
  • Les objectifs sont pondérés selon leur importance.
  • Évaluation en début d'exercice, à mi-parcours, et en fin d'exercice lors d'un entretien individuel d'évaluation.
• L'Entretien Individuel d'Évaluation :
  • L'employé (évalué) et son supérieur hiérarchique (évaluateur) discutent de la réalisation du travail.
  • Permet d'identifier les obstacles à l'atteinte des objectifs et de trouver des solutions.
  • Recueille des informations pour les investissements futurs (besoins en formation).
  • A une double finalité :
    1. Mesurer les objectifs atteints.
    2. Fixer les objectifs pour le prochain exercice avec les programmes d'accompagnement nécessaires.
  • Peut mener à des décisions de carrière (primes de performance, promotions, mobilités).

5. La Gestion des Talents

La gestion des talents est un processus global visant à attirer, développer, motiver et retenir les collaborateurs qui contribuent de manière significative au succès de l'entreprise. Elle est étroitement liée à la gestion des compétences.

5.1. Concepts de Talent et Compétence

• Le personnel est un capital humain réunissant talents, qualifications, aptitudes et expériences.
• Le talent (ensemble des acquis, savoir-faire, savoir-être) doit être entretenu au profit des deux parties (employé et employeur).
• La gestion des talents est souvent apparentée à la gestion des compétences. Le "C" de compétence dans la GPECC est ici mis en relief.
• Définition de compétence :
  • Thierry (1990) : "ensemble des savoirs, savoir-faire, savoir-être actuellement caractérisant un salarié ou un groupe de salariés".
  • Le Boterf (2001) : "savoir mobiliser et combiner des ressources" (personnelles comme savoirs théoriques, savoir-faire opérationnels, savoir-faire sociaux ; et extérieures comme équipements, outils, documentations, réseaux).

5.2. Processus de Gestion des Talents

• Repérer/Détecter :
  • En externe : identifier des individus talentueux pour les postes à pourvoir.
  • En interne : identifier des collaborateurs ayant des compétences plus larges ou un potentiel d'évolution.
  • Utilisation des méthodes et outils de recrutement (tris, tests, entretiens).
  • Recours aux "chasseurs de têtes" pour débaucher les meilleurs.
  • Les entretiens d'évaluation permettent de déceler le potentiel au-delà du rendement actuel.
• Attirer/Fidéliser :
  • Donner envie d'intégrer l'entreprise (recrutement).
  • Retenir les collaborateurs déjà en poste.
  • Le talent n'est ni définitif ni figé, il est lié à la motivation et aux challenges.
• Conjuguer/Valoriser :
  • Placer le nouveau talent au bon endroit (optimisation de l'intelligence collective).
  • Reconnaître et mettre en valeur les talents existants.

5.3. Avantages d'une Gestion Globale des Talents

Une démarche globale à moyen et long terme est essentielle pour :

• Limiter les coûts : Réduire les recrutements répétitifs et la formation stérile (diminution du turnover).
• Optimiser la flexibilité : Décloisonner les rôles, valoriser les aptitudes multiples, repenser l'organisation, combiner des compétences rares.
• Renforcer l'intelligence collective et la collaboration : Favoriser la transversalité des savoirs et compétences.
• Créer un avantage concurrentiel : Fournir des ressources utilisables dans des situations disruptives, périodes de transformation, favoriser l'innovation et maintenir la motivation.

5.4. Attirer, Valoriser et Fidéliser les Talents

• Implication des dirigeants : Indispensable pour définir les besoins, les compétences futures et les indicateurs de performance.
• Développement des compétences : Partie intégrante de la gestion des talents.
• Utilisation de la fiche d'évaluation individuelle (score-card) : Identifie le rendement, le potentiel, les obstacles et les besoins en formation.
• Mobilité :
  • Mobilité verticale (promotion) : Pour les employés à bons rendements et fort potentiel. Faire gravir le salarié dans la hiérarchie avec plus de responsabilités.
  • Mobilité horizontale : Transfert vers un poste de même rang hiérarchique, ou rotations. Objectif : développer les compétences et savoir-faire, enrichir les connaissances, former sur le tas.
• Enrichissement des tâches :
  • Proposer de nouveaux défis au salarié en élargissant son champ de responsabilité.
  • Doit être gagnant-gagnant, avec reconnaissance (primes, évolution de carrière) pour que l'employé ne se sente pas exploité.

6. Les Indicateurs RH

En GRH, les indicateurs sont des outils essentiels pour une gestion efficace, regroupés en trois grandes catégories.

6.1. Indicateurs de Structure

Décrivent la composition, les caractéristiques et la répartition de l'effectif. Ils permettent d'apprécier l'état actuel du personnel et d'anticiper son évolution future, notamment via la planification de la relève.

• Indicateurs de Démographie/Structure :
  • Nombre d'employés, âge moyen, ancienneté moyenne, ratio femme/homme.
  • Pyramides des âges (champignon, poire écrasée, pelote de laine).
  • Ventilation par nature de contrat (CDI, CDD, stagiaires).
  • Ventilation par niveau hiérarchique (taux d'encadrement).
• Indicateurs de Planification de la Relève :
  • Départs à la retraite.
  • % de postes clés pourvus à l'interne (Utilisation de l'effectif de réserve).
  • % de postes clés avec au moins un successeur identifié (Profondeur de l'effectif de réserve).
  • % de postes clés avec un successeur prêt (BenchStrength).
  • Délai pour combler un poste clé (nombre de jours vacants).
  • Performance des successeurs promus (moyenne des cotes de performance).
  • Taux de roulement des hauts potentiels.
  • Nombre et % de postes clés identifiés/vacants.
  • Nombre et % de hauts potentiels identifiés.
  • Nombre de candidats dans le programme de relève, nombre de successeurs prêts par poste clé.
  • % des postes clés sans successeur.

6.2. Indicateurs de Comportement

Mesurent le comportement des employés au travail, notamment en termes de temps de travail et de mouvements (flux).

• Indicateurs de Temps de Travail (Ex: Absentéisme) :
  • Taux d'absentéisme : Nombre total d'heures d'absences en % des heures disponibles.
  • Nombre de jours perdus par employé.
  • Facteur de Bradford :
  • Autres : Taux de prévalence, durée moyenne, taux de fréquences des absences.
• Indicateurs de Mouvement :
  • Taux de roulement (turnover) :
  • Taux de rétention :
  • Taux de promotion :
  • Taux de mobilité interne :
  • Ratio de cheminement de carrière :

6.3. Indicateurs de Politique

Reflètent les grandes orientations de l'entreprise en matière de politique RH, les budgets alloués et l'impact sur la masse salariale. Ils sont destinés aux dirigeants et décideurs.

• Indicateurs de Rémunération :
  • Rémunération moyenne par catégorie socio-professionnelle.
  • Évolution de la rémunération totale :
  • Coûts de main-d'œuvre en % des revenus :
  • Ratio de comparaison salariale (compa-ratio) :
• Indicateurs d'Heures Supplémentaires :
  • Taux du temps supplémentaire :
  • Taux de fréquence du temps supplémentaire :
  • Temps supplémentaire en % des coûts de main-d'œuvre.
• Indicateurs de Formation et Développement :
  • Heures de formation par employé.
  • Investissement en formation par employé.
  • Nombre de cours offerts, nombre d'employés formés, % d'employés formés.
  • Nombre d'heures de formation données, nombre moyen d'heures par formation.
  • Nombre et % d'achèvement des plans individuels de développement.
  • Taux de satisfaction par rapport aux formations.
  • Nombre d'abandons, taux de réussite, nombre et % d'employés ayant réussi.
  • Total des coûts des formations, coût horaire des formations, coût de formation en % des dépenses RH.
• Indicateurs de Dépenses RH Générales :
  • Dépenses RH par employé :
  • Ratio RH par employé :
  • Satisfaction par rapport aux RH :

Il est crucial de choisir un nombre limité et pertinent d'indicateurs, de les établir avec rigueur et de les interpréter de manière simple et concise pour faciliter la prise de décision.

7. Le Bilan Social

Le bilan social est un document RH qui offre un état des lieux complet de la situation sociale du personnel. Il regroupe des données chiffrées pour évaluer la santé sociale de l'entreprise.

7.1. Objectifs du Bilan Social

• Fournir une vision globale de la situation sociale.
• Évaluer l'impact des politiques RH.
• Identifier les points forts et les axes d'amélioration.
• Faciliter le dialogue social avec les représentants du personnel.
• Répondre aux obligations légales (dans certains pays comme la France, où il est obligatoire tous les 3 ans ou annuellement pour les entreprises de plus de 300 salariés).

7.2. Contenu du Bilan Social

Il se construit à partir des indicateurs RH et contient des informations chiffrées, synthétiques et faciles à lire pour les dirigeants.

• Emploi : Effectifs, recrutements, départs, absentéisme.
• Rémunérations et charges sociales : Salaires, primes, avantages sociaux.
• Conditions de travail : Durée du travail, organisation du travail.
• Santé et sécurité : Accidents du travail, maladies professionnelles.
• Formation professionnelle : Budget, nombre de salariés formés.
• Relations professionnelles : Dialogue social, conflits.
• Conditions de vie dans l'entreprise : Œuvres sociales, activités culturelles.

7.3. Utilité du Bilan Social

• Outil de pilotage RH : Suivre l'évolution des indicateurs sociaux et ajuster les politiques RH.
• Outil de dialogue social : Faciliter la communication et la négociation.
• Outil de communication interne et externe : Valoriser les actions sociales de l'entreprise.
• Outil de gestion des risques : Anticiper les problèmes sociaux et mettre en place des actions préventives.

En interne, il est destiné aux dirigeants et aux Instances de Représentation du Personnel. Sa validation finale par le Comité d'Entreprise (là où il est obligatoire) précède sa diffusion externe (inspection du travail, commissaires aux comptes). Dans les pays où il n'est pas obligatoire (comme Madagascar), il sert de référence pour les décisions RH.

8. Le Contrat de Travail

Le contrat de travail est un document fondamental qui formalise la relation entre un employeur et un salarié, établissant leurs droits et obligations respectifs.

8.1. Cadre Légal du Contrat de Travail

• À Madagascar, la relation de travail est encadrée par la Loi n° 2024-014 (nouvelle loi remplaçant la Loi n° 2003-044).
• Ce code définit des règles relatives à :
  • La formation et l'exécution du contrat.
  • Les conditions de travail (durée, rémunération, sécurité).
  • La rupture du contrat.
  • Les droits et obligations des parties.
  • Les instances de règlement des conflits.
• Le contrat est "synallagmatique" (engagement réciproque) et "intuitu personae" (lié aux personnes signataires, non transférable).

8.2. Types de Contrats de Travail

Le droit du travail prévoit plusieurs formes de contrats pour s'adapter aux différentes réalités de l'emploi.

• Contrat à Durée Indéterminée (CDI) :
  • Exécution : Durée indéterminée, peut inclure une période d'essai (renouvelable une fois pour une durée égale).
  • Rupture : Par l'employeur (licenciement), l'employé (démission), ou rupture à l'amiable.
  • Licenciement : Soumis à une procédure stricte, incluant un entretien préalable pour le droit de défense de l'employé. La cause doit être "réelle, sérieuse et légitime" et la sanction proportionnée.
  • Préavis : Obligatoire pour les deux parties, sa durée est fixée par le code du travail. Il peut être monétisé. En cas de licenciement, l'employeur paie le préavis; en cas de démission, c'est l'employé (sauf dispense par l'employeur).
• Contrat à Durée Déterminée (CDD) :
  • Définition : Contrat dont le terme est fixé dès sa conclusion ou lié à un événement certain. Doit être établi par écrit.
  • Cas d'usage (Article 24 du Code du travail) : Travaux n'entrant pas dans les activités normales et permanentes, surcroît extraordinaire d'activité, travaux urgents pour la sécurité.
  • Exécution (Article 25) :
    • Durée min. un (1) mois, max. deux (2) ans.
    • Peut être renouvelé deux (2) fois, sans que la durée totale n'excède six (6) ans.
    • Transformation en CDI après deux renouvellements successifs ou si réembauche au même poste après interruption de moins de trois (3) mois.
  • Rupture : Principalement à l'arrivée du terme, ou rupture anticipée dans des conditions spécifiques prévues par la loi ou accord des parties.
• Travailleur Intérimaire (Articles 62-63) :
  • Remplace provisoirement un titulaire absent pour une durée n'excédant pas un (1) an.
  • Si l'intérim est assuré par un membre du personnel, durée max six (6) mois. S'il fait une demande expresse, il peut être confirmé.
• Travailleur à Temps Partiel (Article 64) :
  • Durée hebdomadaire de travail inférieure à la durée légale.
  • Droits calculés au prorata du temps de travail effectif.
  • Le contrat doit mentionner la durée de travail.
• Travailleur Journalier (Article 65) :
  • Engagé de façon intermittente, quotidiennement.
  • Transformation en CDI si occupé au même poste de façon intermittente pendant six (6) mois successifs, totalisant en moyenne vingt (20) jours de travail par mois.
  • Transformation en CDI à temps partiel après cinq (5) ans successifs au même poste, sans atteindre la moyenne de vingt (20) jours par mois.
• Travailleur Saisonnnier (Article 66) :
  • Engagé pour la durée nécessaire à un travail saisonnier par nature.
  • Peut être engagé cycliquement par le même employeur.
  • Bénéficie d'une priorité d'embauche saisonnière après trois (3) engagements réguliers chez le même employeur.
• Travail à Domicile (Articles 67-69) :
  • Exécution du travail au choix de l'employé mais en dehors des locaux de l'employeur.
  • Bénéficie des mêmes dispositions (conditions de travail, protection sociale) que les autres salariés.
  • Si l'employé à domicile utilise un auxiliaire, il peut être lui-même employeur vis-à-vis de cet auxiliaire.
• Télétravail (Articles 70-74) :
  • Exécution du travail hors des locaux de l'employeur via les technologies de l'information.
  • Peut être prévu dès la conclusion du contrat ou par avenant.
  • Conditions fixées par convention collective, accord d'établissement, ou contrat (acceptation du salarié, mise à disposition du matériel, contrôle du temps, plages horaires de contact).
  • L'employeur doit informer des règles d'usage informatique et organiser des entretiens réguliers.
  • En situation exceptionnelle (épidémie, catastrophe), l'employeur peut décider du recours au télétravail dans le cadre de son pouvoir d'organisation. Le retour au travail en présentiel est prioritaire pour le télétravailleur.

8.3. Suspension du Contrat de Travail (Article 31 du Code du travail)

L'employeur ne peut résilier le contrat lorsqu'il est suspendu. La suspension intervient dans des cas spécifiques, comme :

• Fermeture de l'établissement suite au départ de l'employeur.
• Service militaire du travailleur.
• Maladie du travailleur avec arrêt prolongé (max six (6) mois). Au-delà, l'employeur peut rompre en réglant les droits.
• Maladie ou hospitalisation d'un enfant (max deux (2) mois).
• Hospitalisation du conjoint (max quinze (15) jours).
• Participation à une compétition sportive nationale ou internationale.
• Fonctions électives (max un (1) mandat).
• Mise en chômage technique (max six (6) mois). Procédure de déclaration à l'inspection du travail.
• Arrêt de travail suite à un accident de travail ou maladie professionnelle.
• Grève licite.
• Réquisition d'emploi.
• Détention préventive suivie d'une décision de non-lieu, relaxe, acquittement (réintégration obligatoire).
• Mise en disponibilité du travailleur.

Durant certaines suspensions (les six premiers cas de l'Article 31), l'employeur doit verser une "indemnité de suspension" égale à la rémunération, dans la limite d'un (1) mois ou de la durée normale du préavis (Article 32). Les travailleurs atteints de maladie de longue durée (> six (6) mois) perçoivent une indemnité selon le Code de protection sociale (Article 33). La suspension ne s'applique pas aux missions des représentants du personnel (Article 34).

8.4. Contenu et Modification du Contrat

• Éléments substantiels obligatoires :
  • Nature du contrat (CDI, CDD).
  • Intitulé de la fonction.
  • Catégorie socioprofessionnelle.
  • Salaire et accessoires.
  • Peut inclure le lieu d'exécution.
• Modification : Une clause substantielle ne peut être modifiée unilatéralement. Elle requiert l'établissement d'un avenant au contrat, avec l'accord des deux parties.

9. La Rémunération

La rémunération est la contrepartie du travail fourni, elle est protégée par la loi et sa composition est structurée.

9.1. Définition et Protection du Salaire

• Le salaire ou rémunération est la contrepartie d'un service rendu.
• Doit être fixé et accepté par les deux parties contractantes.
• Est scrupuleusement protégé par la loi.
• Modification à la baisse : Exceptionnelle, requiert l'accord des deux parties (matérialisé par un document valide) ou une décision du conseil de discipline. Une cession volontaire de l'employé est une autre exception.
• La rémunération doit être proportionnelle au poste et au travail effectué.

9.2. Composition de la Rémunération

• Salaire de Base :
  • Le montant qui figure dans la grille salariale de l'entreprise.
  • Dépend de la catégorie socioprofessionnelle du salarié.
  • Dans la fonction publique : .
• Accessoires de Salaire : Éléments s'ajoutant au salaire de base.
  • Éléments Fixes : Perçus de manière permanente.
    • Exemples : Indemnités de logement, d'éloignement, de fonction.
    • Fixés par l'employeur.
  • Éléments Variables : Caractère ponctuel.
    • Exemples : Primes, commissions sur vente, heures supplémentaires, heures de nuit.
• Cotisations : Obligations des deux parties envers la caisse nationale de prévoyance sociale et les organismes de médecine du travail (OSTIE, SMIE).
• Retenues : Principalement l'Impôt sur les Revenus Salariés et Assimilés (IRSA).

10. La Fiche de Fonction et son Lien avec la GRH

La fiche de fonction est un document clé qui balise l'exécution du travail et l'évaluation du salarié.

• Objectif : Clarifier les missions, responsabilités et le champ d'intervention d'un travailleur dès son intégration.
• Lien avec l'évaluation : Combinée à la fiche d'évaluation (score-card), elle permet d'apprécier le rendement de l'employé.
• Indicateurs : Les résultats du travail sont mesurés par des indicateurs qui enrichissent le score-card, influençant la carrière du travailleur.

Conclusion : L'importance Stratégique de la GRH

La GRH, en tant que discipline de gestion, est incontournable. Elle s'occupe non seulement de la gestion individuelle (recrutement, performance, développement des talents) mais aussi de la gestion collective (GPECC, indicateurs de structure et de masse salariale). Elle fournit aux dirigeants les outils et indicateurs nécessaires pour la prise de décision stratégique, faisant du capital humain un levier essentiel de la performance et de la compétitivité de l'entreprise.

Gestion des Ressources Humaines (GRH) : Essentiels en M1 S7

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) est une fonction stratégique qui a considérablement évolué au-delà de la simple « fonction personnel » administrative. Elle vise à considérer l'employé comme un capital humain, un ensemble de talents, qualifications et expériences à développer pour le bénéfice mutuel de l'individu et de l'entreprise.

1. Introduction à la GRH et son Évolution

• Distinction GRH vs. Fonction personnel:
  • La fonction personnel se limite à la gestion administrative (paie, congés, etc.).
  • La GRH englobe formation, évaluation, culture d'entreprise, et valorisation du capital humain.
• Origines et Courants de Pensée:
  • Échec de l'Organisation Scientifique du Travail (OST) de F.W. Taylor (homme = machine).
  • Courant des Relations Humaines (E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg) qui met l'accent sur l'individu et le groupe.
• Idéologie du Travail: Au XIXe siècle, le travail est glorifié comme liberté créatrice et moyen de développement personnel.
• Déclinaisons de la GRH: De la gestion prévisionnelle au développement et au maintien des talents, jusqu'à la gestion des départs.

2. La Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Compétences et des Carrières (GPECC)

La GPECC est une démarche stratégique de la GRH visant à anticiper et réduire les écarts entre les besoins et les ressources de l'entreprise (quantitatif et qualitatif).

2.1. Objectifs et Apports de la GPECC

• Rationalité de la fonction RH:
  • Analyse précise de l'existant.
  • Utilisation rationnelle des données sociales pour renforcer la légitimité de la fonction RH.
  • Cohérence entre les différents champs de la GRH (recrutement, mobilité, formation).
• Vision Nouvelle de l'Organisation: "Remise à plat des organisations" via l'analyse des emplois (Meignant, 2000).
• Anticipation des Redéploiements: Identification des emplois sensibles, clés, des besoins en compétences, et construction de parcours professionnels.

2.2. Instruments d'Analyse Collective

1. Nomenclature des emplois:
   • Outil de repérage des emplois, grille commune à toutes les unités.
   • Liste des emplois-types par familles et sous-familles professionnelles.
   • La famille professionnelle regroupe des emplois aux caractéristiques et compétences communes.
2. Analyse des ressources actuelles:
   • Photographie des effectifs réels (âge, ancienneté, sexe, qualification, diplôme, classification).
   • Utilise le fichier du personnel.
3. Prévision de l'évolution des ressources:
   • Étude de l'évolution future basée sur la situation actuelle et la dérive naturelle (retraites, démissions, licenciements, décès).
   • Nécessite un historique des départs.
4. Détermination de l'évolution prévisionnelle des besoins:
   • Évaluation des besoins en emplois à partir des objectifs stratégiques de l'entreprise (activité, production, investissements, technologies).

2.3. Instruments d'Aide à la Décision (orientés vers la gestion)

5. Analyse des emplois:
   • Description de l'activité professionnelle selon 4 dimensions: technicité, traitement de l'information, communications, contribution économique.
   • Mandon (1990) ajoute la "dynamique de la situation de travail".
6. La carte des emplois:
   • S'adapte aux emplois techniques/industriels et administratifs/de service.
   • Aide à l'orientation professionnelle et à la gestion collective.
7. Les référentiels de compétences:
   • Listes des compétences requises pour un emploi-type.
   • Caractérisé par savoirs (connaissances), savoir-faire (habiletés techniques), et savoir-être (compétences cognitives et relationnelles).

3. Gestion des Effectifs : La Démographie en Entreprise

La connaissance de la démographie (nombre, âge moyen, ancienneté, ratio F/H) est cruciale pour une pyramide des âges équilibrée.

3.1. Types de Pyramides des Âges

• Pyramide en champignon:
  • Majorité d'employés âgés.
  • Masse salariale élevée, difficulté de reconversion.
• Poire écrasée:
  • Majorité d'employés jeunes.
  • Opportunités de carrière difficiles, charges de formation importantes.
  • Risque de licenciement en cas de difficultés, mais dynamisme et masse salariale moindre.
• Pelote de laine:
  • Peu d'employés dans la classe d'âge intermédiaire.
  • Favorise les promotions anticipées, risque de conflits de générations.

D'autres catégorisations possibles : par nature de contrat (CDI, CDD, stagiaires) ou par niveau hiérarchique (taux d'encadrement). Ces indicateurs forment des tableaux de bord RH.

4. Le Recrutement

Le recrutement est un investissement stratégique visant à "mettre les bonnes personnes aux bonnes places".

4.1. La Procédure d'Embauche

1. Identification du besoin: Remplacement ou développement de l'entreprise.
2. Définition du poste:
   • Établissement d'une fiche de poste par le demandeur et la DRH.
   • Éléments impératifs: Intitulé, direction, position dans l'organigramme, classification, champ de relation, mission principale, fonctions principales, niveau de formation/expérience, dimension critique.
   • La fiche de poste doit être validée et régulièrement mise à jour.
3. Diffusion de l'offre d'emploi:
   • Canaux internes (intranet, affichage) puis externes (internet, cabinets, médias).
   • Objectif: recueillir un maximum de candidatures.
4. Les tris:
   • Premier tri (liminaire): Élimination des dossiers ne correspondant pas aux exigences (incomplets, diplômes non pertinents).
   • Deuxième tri: Vérification de la pertinence des informations (enquêtes de références, demande de pièces manquantes).
5. Adéquation emploi/profil:
   • Établissement d'une fiche d'adéquation.
   • Pondération des exigences du poste (ex: expérience pour Senior, formation pour Junior).
6. Les tests:
   • Validation des résultats des étapes précédentes.
   • Tests d'aptitudes, de mise en situation.
   • Tests psychométriques (en ligne, chronométrés) pour évaluer la personnalité.
7. L'entretien:
   • Étape finale avant l'embauche.
   • Confirmation des compétences et affirmation de la personnalité.
   • Le candidat le plus convaincant est retenu.

4.2. Indicateurs de Recrutement

Pour mesurer l'efficacité et la rentabilité de l'investissement en recrutement :

• Indice de qualité de l'embauche: Taux de confirmation, performance des recrues, taux de rétention, satisfaction des gestionnaires.
• Délai d'embauche: Durée du processus; un délai trop long engendre des coûts (intérim, heures supp.) et une baisse de productivité.
• Coût par embauche: Montant total dépensé pour recruter un nouvel employé.

5. La Performance Individuelle

La performance individuelle est clé pour la performance organisationnelle et la satisfaction client.

5.1. Mesure du Rendement Individuel

• La quantification du travail est aisée pour les commerciaux (objectifs chiffrés), plus complexe pour d'autres fonctions.
• Outils utilisés: la fiche de poste et la fiche d'évaluation (score-card).
• Le score-card reprend les éléments quantifiables de la fiche de poste.
• Fixation des objectifs: Réalistes, réalisables, quantifiables, pondérés selon leur importance.
• Mesure: Indicateurs quantifiables, évaluation à mi-parcours et entretien individuel d'évaluation en fin d'exercice.

5.2. L'Entretien d'Évaluation

• Discussion sur la réalisation du travail, identification des obstacles.
• Permet de recueillir des informations pour les investissements futurs (besoins en formation).
• Double finalité: mesure des objectifs atteints et fixation des objectifs futurs avec programmes d'accompagnement.
• Opportunité d'évolution de carrière: primes de performance, promotions.
• Ou de mobilité vers d'autres fonctions si les objectifs ne sont pas atteints.

6. Gestion et Développement des Talents et Compétences

Les ressources humaines sont un capital humain (talents, qualifications, aptitudes, expériences) à gérer et à entretenir.

6.1. Repérage et Fidélisation des Talents

• Souvent apparentée à la gestion des compétences (le "C" de GPECC).
• Objectifs:
  • Repérer/détecter: Trouver des talents externes ou identifier des collaborateurs internes à fort potentiel.
  • Attirer/fidéliser: Inciter à rejoindre l'entreprise et retenir les talents déjà en poste.
  • Conjuguer/valoriser: Placer le bon talent au bon endroit, encourager l'intelligence collective, reconnaître et valoriser les talents existants.
• Procédés de repérage:
  • Recrutement: Grâces aux tris, tests, entretiens, seuls les meilleurs sont retenus.
  • Chasseurs de talents: Pratique pour recruter les "meilleurs" candidats.
  • Entretiens d'évaluations: Permettent d'apprécier la capacité, la compétence et le potentiel des collaborateurs.

6.2. Avantages d'une Gestion Globale des Talents

• Limiter les coûts des recrutements répétitifs et la formation stérile (réduction du turnover).
• Optimiser la flexibilité de l'entreprise en décloisonnant les rôles et combinant compétences rares.
• Renforcer l'intelligence collective et la collaboration.
• Obtenir un avantage concurrentiel grâce à la motivation élevée, l'innovation, et la capacité à gérer les situations disruptives.

6.3. Développement des Compétences et Mobilité

• La compétence: Savoirs, savoir-faire, savoir-être (Thierry, 1990) et capacité à mobiliser/combiner des ressources internes/externes (Le Boterf, 2001).
• Le talent doit être entretenu et développé.
• La fiche d'évaluation individuelle (score-card) est utilisée pour identifier les besoins en formation ou développement.
• Mobilité verticale (promotion): Pour les employés à bons rendements et fort potentiel, vers un poste à plus grandes responsabilités.
• Mobilité horizontale: Affectation à un autre poste de même rang pour développer les compétences ou rotation des postes pour "formation sur le tas".
• Enrichissement des tâches: Offrir de nouveaux défis, élargir le champ de responsabilité pour valoriser et fidéliser les talents.

7. Indicateurs RH

Les indicateurs RH sont essentiels pour une gestion efficace, regroupés en 3 catégories principales.

7.1. Indicateurs de Structure

Indiquent la composition et les caractéristiques de l'effectif pour anticiper son évolution future (planification de la relève).

• Départs à la retraite.
• % de postes clés pourvus à l'interne (utilisation de l'effectif de réserve).
• % de postes clés avec au moins un successeur identifié (profondeur de l'effectif de réserve).
• % de postes clés avec un successeur prêt (ratio de l'effectif de réserve).
• Délai pour combler un poste clé.
• Performance des successeurs promus.
• Taux de roulement des hauts potentiels.
• Autres: nombre/taux de postes clés identifiés, vacants, hauts potentiels, etc.

7.2. Indicateurs de Comportement

Mesurent le comportement des employés au travail (temps de travail, mouvements).

• Indicateurs de temps de travail:
  • Taux d'absentéisme (heures d'absences / heures disponibles).
  • Nombre de jours perdus par employé.
  • Facteur de Bradford (fréquence x durée des absences).
  • Autres: taux de prévalence, durée moyenne, fréquence des absences.
• Indicateurs de mouvement:
  • Taux de roulement (total, volontaire, involontaire).
  • Taux de rétention (pourcentage d'employés présents en fin de période).
  • Taux de promotion.
  • Taux de mobilité interne (transfert, promotion, rétrogradation).
  • Ratio de cheminement de carrière (promotions vs. mouvements internes).

7.3. Indicateurs de Politique

Reflètent les grandes orientations de l'entreprise en matière de politique RH (budgets, masse salariale).

• Indicateurs de rémunération:
  • Rémunération moyenne par catégorie socio-professionnelle.
  • Évolution de la rémunération totale.
  • Coûts de main-d'œuvre en % des revenus.
  • Ratio de comparaison salariale (compa-ratio).
• Heures supplémentaires:
  • Taux du temps supplémentaire (heures sup. / heures totales).
  • Taux de fréquence du temps supplémentaire (employés avec HS / nombre moyen d'employés).
  • Temps supplémentaire en % des coûts de main-d'œuvre.
• Indicateurs de Formation et Développement:
  • Heures de formation par employé.
  • Investissement en formation par employé.
  • Nombre de cours, d'employés formés, taux de satisfaction, taux de réussite.
  • Total des coûts des formations, coût horaire.
• Dépenses RH et Satisfaction:
  • Dépenses RH par employé (coûts directs, impartition, consultation, technologie).
  • Ratio RH par employé (nombre d'employés RH / total employés).
  • Satisfaction par rapport aux RH.

L'important est d'adapter les indicateurs aux besoins des dirigeants pour une prise de décisions simple et concise.

8. Le Bilan Social

Le bilan social est un document RH qui offre un état des lieux de la situation du personnel et de la santé sociale de l'entreprise.

8.1. Objectifs du Bilan Social

• Fournir une vision globale de la situation sociale.
• Évaluer l'impact des politiques RH.
• Identifier les points forts et les axes d'amélioration.
• Faciliter le dialogue social.
• Répondre aux obligations légales (selon les pays, ex: France).

8.2. Contenu du Bilan Social

Regroupe des données chiffrées sur :

• L'emploi (effectifs, recrutements, départs, absentéisme).
• Les rémunérations et charges sociales (salaires, primes, avantages).
• Les conditions de travail (durée, organisation).
• La santé et la sécurité (accidents du travail, maladies professionnelles).
• La formation professionnelle (budget, effectifs formés).
• Les relations professionnelles (dialogue social, conflits).
• Les conditions de vie dans l'entreprise (œuvres sociales, activités culturelles).

8.3. Utilité du Bilan Social

• Outil de pilotage RH (suivi des indicateurs, adaptation des politiques).
• Outil de dialogue social (communication avec les représentants du personnel).
• Outil de communication interne et externe (valorisation des actions sociales).
• Outil de gestion des risques (anticipation des problèmes sociaux).

9. Le Contrat de Travail

Document fondamental établissant les droits et obligations mutuels entre employeur et salarié. À Madagascar, encadré par la Loi n° 2024-014.

9.1. Cadre Juridique et Nature du Contrat

• Contrat synallagmatique: Engagement réciproque de l'employeur (travail rémunéré) et de l'employé (exécution du travail sous autorité).
• Contrat intuitu personae: Les contractants sont personnellement liés.
• Couvre: formation/exécution, conditions de travail, rupture, droits/obligations, règlement des conflits.

9.2. Types de Contrats de Travail

• Contrat à Durée Indéterminée (CDI):
  • Durée illimitée, peut inclure une période d'essai (renouvelable une fois).
  • Rupture par licenciement (employeur), démission (salarié) ou rupture à l'amiable.
  • Licenciement: Cause "réelle, sérieuse et légitime", procédure obligatoire, droit de défense, sanction proportionnelle à la faute.
  • Préavis: Imputable aux deux parties, durée selon groupe professionnel, peut être payé.
• Contrat à Durée Déterminée (CDD):
  • Travaux non permanents ou ouvrage déterminé.
  • Max. 2 ans, min. 1 mois. Renouvelable 2 fois (durée totale max. 6 ans).
  • Se transforme en CDI après 2 renouvellements ou si réembauche au même poste après < 3 mois d'interruption.
  • Rupture: arrivée à terme du contrat.
• Travailleur intérimaire (Article 62, 63): Remplace provisoirement un titulaire (max. 1 an ou 6 mois si interne).
• Travailleur à temps partiel (Article 64): Durée hebdomadaire < durée légale. Droits calculés au prorata.
• Travailleur journalier (Article 65): Engagé de façon intermittente. Transformé en CDI si > 20 jours/mois pendant 6 mois consécutifs, ou si > 5 ans de façon intermittente (CDI à temps partiel).
• Travailleur saisonnier (Article 66): Pour travaux saisonniers. Bénéficie d'une priorité d'embauche après 3 ans d'engagements réguliers.
• Travail à domicile (Article 67, 68, 69): Exécution du travail hors des locaux de l'employeur. Bénéficie des mêmes dispositions légales que les salariés en entreprise.
• Télétravail (Article 70, 71, 72, 73, 74): Exécution hors locaux via TIC. Peut être prévu dès le contrat ou par avenant. Règles spécifiques sur matériel, contrôle du temps, plages horaires. Obligation d'entretien régulier. Possibilité en cas de crises exceptionnelles.

9.3. Suspension du Contrat de Travail (Article 31)

L'employeur ne peut résilier le contrat pendant sa suspension. Cas de suspension:

• Départ de l'employeur ou du travailleur pour service militaire.
• Maladie du travailleur (max. 6 mois consécutifs, puis rupture possible avec droits).
• Maladie ou hospitalisation d'un enfant (max. 2 mois consécutifs).
• Hospitalisation du conjoint (max. 15 jours consécutifs).
• Participation à compétition sportive nationale/internationale.
• Fonctions électives (max. 1 mandat).
• Chômage technique (max. 6 mois consécutifs, prolongation exceptionnelle possible en cas de crise).
• Accident de travail ou maladie professionnelle.
• Grève licite.
• Réquisition d'emploi.
• Détention préventive du travailleur avec décision de non-lieu/acquittement (réintégration obligatoire).
• Mise en disponibilité.

L'employeur doit verser une "indemnité de suspension" dans certains cas.

9.4. Contenu et Modification du Contrat

• Éléments substantiels: nature du contrat, intitulé de la fonction, catégorie socioprofessionnelle, salaire et accessoires, lieu d'exécution.
• Modification: Ne peut être unilatérale, doit faire l'objet d'un avenant.

10. La Rémunération

La rémunération est la contrepartie du travail fourni, fixée et acceptée par les deux parties, et protégée par la loi.

10.1. Composition de la Rémunération

• Salaire de base: Selon la grille salariale et la catégorie socioprofessionnelle.
  • Fonction publique: .
• Accessoires: S'ajoutent au salaire de base.
  • Éléments fixes: Perçus de manière permanente (indemnités de logement, éloignement, fonction).
  • Éléments variables: Caractère ponctuel (primes, commissions, heures supplémentaires, heures de nuit).
• Cotisations: Employeur et employé cotisent à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale et aux organismes de médecine du travail.
• Retenues: Principalement l'Impôt sur les Revenus Salariés et Assimilés (IRSA).

10.2. Modification de la Rémunération

• Nécessite l'accord des deux parties et un document valide.
• Ne peut être révisée à la baisse sauf en cas de cession volontaire de l'employé ou décision d'un conseil de discipline.

Conclusion

La GRH est une discipline incontournable qui passe par une gestion individuelle et collective. Le contrat de travail matérialise les obligations, la fiche de poste et le score-card évaluent le rendement, et les indicateurs RH (structure, comportement, politique) fournissent aux dirigeants les outils pour des décisions stratégiques en matière de capital humain.