Démocratie ouvrière : SCOP et genre

La Démocratie en Entreprise : Enjeux, Pratiques et Réalités

La démocratie en entreprise, qu'elle prenne la forme de coopératives, de reprises par les salariés ou de nouvelles théories managériales, est un sujet d'intérêt croissant, souvent présenté comme une solution aux crises contemporaines (inégalités, environnementales). Cependant, son implémentation et ses effets concrets révèlent une complexité bien au-delà des idéaux théoriques. Cette note explore les différentes facettes de la démocratie au travail, ses origines, ses manifestations, ses défis et ses limites, en s'appuyant sur des études de cas concrètes et des analyses sociologiques.

I. Cadre Conceptuel et Historique de la Démocratie au Travail

Le concept de démocratie au travail n'est pas nouveau et a traversé l'histoire sous diverses formes, reflétant des aspirations à une meilleure répartition du pouvoir et des bénéfices au sein des organisations.

A. Origines et Théories Historiques

Dès le XIXe siècle, plusieurs modèles de démocratie en entreprise ont émergé, chacun proposant une approche distincte de la participation des salariés :

• La démocratie associationniste ou coopérative (Charles Fourier, Philippe Buchez, Louis Blanc) : Les salariés sont les propriétaires de l'entreprise, partageant le pouvoir et les bénéfices. Un principe fondamental est la mise en réserve d'une partie des profits et une possession nominale des parts, l'entreprise appartenant au mouvement coopératif plutôt qu'aux individus associés.
• La démocratie industrielle (Sydney et Beatrice Webb, 1897) : Ce modèle vise à réguler les relations de travail par des cadres législatifs. Les syndicats, les patronats et l'État sont considérés comme les acteurs légitimes pour définir les conditions d'emploi, de travail et de rémunération à travers la négociation collective et la protection sociale.
• La co-gestion allemande : Repose sur deux piliers :
  • La Constitution d'établissement (Betriebsverfassung), qui définit les droits, devoirs et pouvoirs du conseil d'établissement (Betriebsrat), élu par le personnel, et de l'employeur.
  • La présence de salariés élus dans les conseils de surveillance des grandes entreprises (1/3 des sièges pour les entreprises de 500 à 2000 salariés ; 1/2 pour 2000 salariés et plus, avec un double vote pour le président élu par les actionnaires en cas d'égalité).
• La démocratie « managériale » (synthétisée par D. Martin, 1994) : Apparue à partir des années 1960 au Japon avec les cercles de qualité, elle se diffuse mondialement dans les années 1970. Elle cherche à rompre avec le modèle tayloriste pyramidal et autoritaire en sollicitant la participation des exécutants dans la définition des tâches pour améliorer la qualité et l'agilité.

B. Renouveau Démocratique Contemporain et Théories Participatives

Plus récemment, le début du XXIe siècle a vu un regain d'intérêt pour de nouvelles théories et pratiques de démocratie au travail, souvent sous l'impulsion de crises économiques et sociales :

• Le Manifeste Travail (Ferreras, Battilana, Méda, 2020) : Propose une démocratisation de l'entreprise, une démarchandisation du travail et une dépollution de la planète. L'idée centrale est le bicamérisme économique, où la gouvernance de l'entreprise serait partagée entre « investisseurs en travail » (salariés) et « apporteurs en capital » (actionnaires), avec un pouvoir de participation égalitaire et un droit de veto pour les salariés sur les décisions stratégiques. Ce modèle vise à réduire les inégalités salariales, les discriminations, à renforcer la justice sociale et la résilience, et à favoriser des pratiques plus respectueuses de l'environnement et de la santé publique. Par exemple, la coopérative Mondragon a démontré une résilience significative lors de la crise de 2008 en redistribuant le temps de travail et en baissant les salaires pour préserver l'emploi.
• La sociocratie (Gérard Endenburg, années 1970) : Organise l'entreprise en « cercles » de travailleurs qui définissent et organisent leur activité, avec des décisions prises par consentement (sans objection valable) et une communication ascendante. Les responsables sont désignés par consentement (« sans candidat »).
• L'holacratie (Brian Robertson, années 2000) : Reprend des éléments de la sociocratie (cercles, consentement) mais les encadre dans une constitution qui détermine les rôles et les objectifs. Elle sépare clairement la gouvernance de l'opérationnel.
• Les formes de « libération d’entreprise » (Tom Peters, Isaac Getz, Brian Carney) ou « méthode opale » (Frédéric Laloux, Reinventing Organizations) : Ces approches visent à supprimer au maximum l'encadrement intermédiaire pour accroître l'autonomie des collectifs de travail et redonner du sens, de la motivation et de la réactivité aux organisations.

II. Les Reprises d'Entreprises par les Salariés : Études de Cas et Spécificités

Les reprises d'entreprises par les salariés, souvent sous forme de SCOP (Sociétés Coopératives et Participatives), représentent une forme concrète de démocratie au travail. Elles sont souvent le fruit de mobilisations syndicales ou de réactions à des crises économiques.

A. Le Cas d'Hélio-Corbeil : La Gestion comme Moteur de Résistance Ouvrière

L'histoire d'Hélio-Corbeil, une imprimerie transformée en SCOP par ses salariés, illustre comment la professionnalisation syndicale peut conduire à une reprise d'entreprise :

• Contexte : Une entreprise bicentenaire spécialisée dans l'héliogravure, caractérisée par une forte culture ouvrière et une présence syndicale CGT dominante. Face à des difficultés économiques et des désinvestissements de groupes comme Hachette puis Québecor, l'entreprise subit plusieurs plans sociaux (2001, 2006, 2008).
• Rôle du syndicalisme : Les délégués CGT, après des grèves infructueuses, élaborent un projet industriel détaillé, chiffré et validé par des experts, proposant des investissements (nouvelle rotative, centre de formation, déménagement) et une feuille de route pour un comité de pilotage. Cette démarche montre leur capacité à agir en gestionnaires. Ils parviennent à obtenir des commandes auprès du maire-client, Serge Dassault, là où la direction échouait, obtenant ainsi un sursis.
• La reprise en SCOP : En février 2011, suite au retrait du nouveau propriétaire HHBV, les salariés découvrent le modèle SCOP via l'exemple de CERALEP. Ils s'organisent autour de la municipalité pour mobiliser un soutien financier et politique, aboutissant à la reprise de l'imprimerie par 80 des 120 salariés en février 2012. L'ancien délégué syndical CGT devient le PDG.
• Conséquences : La SCOP à Hélio-Corbeil est le point culminant d'une transformation de l'action syndicale. La gestion devient un mode d'action légitime pour les syndicalistes, et la professionnalisation syndicale (savoirs, capital social, culture politique) est une source d'initiatives économiques et gestionnaires.

B. Le Cas Argentin : Les Usines Récupérées et l'Autogestion Ouvrière

Le phénomène des usines récupérées en Argentine, notamment à Brukman, offre une perspective différente sur la genèse de l'autogestion :

• Contexte de crise : Au début des années 2000, l'Argentine connaît une crise économique et sociale profonde, entraînant l'abandon de nombreuses usines par leurs propriétaires. Plus de 300 entreprises sont reprises par 13 000 salariés dès 2004, principalement des PME industrielles.
• Profil des travailleurs : Contrairement aux syndicalistes d'Hélio-Corbeil, les ouvrières de Brukman (usine textile, 80% de femmes, moyenne d'âge 55 ans) occupent souvent des positions subalternes. Elles sont issues de milieux ruraux ou de pays limitrophes, souvent non qualifiées, et ont été socialisées au respect des valeurs patronales (discipline, productivité). Leur engagement dans la lutte est qualifié d'« improbable » par certains observateurs.
• Genèse de la mobilisation : L'abandon par le patron, qui les avait longtemps valorisées et fidélisées par un système de primes et de gratifications, est perçu comme une trahison. La menace de désaffiliation sociale et économique (perte du salariat, dernière source de revenu familial), la rupture de l'économie morale (confiance trahie) et la mise en cause de leur identité d'« élite ouvrière » (ethos du zèle) sont les moteurs de la mobilisation. L'événement déclencheur est une paie de 2 dollars en décembre 2001, suivie des cacerolazos (mobilisations populaires).
• Processus de récupération : Après l'occupation, des militants trotskistes les incitent à relancer la production. Après des tentatives d'expulsion et une répression violente, un avocat péroniste intervient, aboutissant à une expropriation temporaire et à la transformation en coopérative en 2003.
• Fonctionnement collectif : La coopérative Brukman se caractérise par une forte horizontalité (décisions en assemblée générale, salaire égalitaire, coordinateurs révocables). Cependant, elle fait face à des contraintes : manque de capital, personnel non qualifié, production « à façon », réseau de distribution restreint. Cela engendre une précarisation (bas salaires, chômage technique, cotisations sociales non versées) et des tensions, notamment autour du « syndrome du passager clandestin » exacerbé par l'égalité des salaires.

III. La Loi d'Airain de l'Entreprise Coopérative : Personnalisation du Pouvoir et Rôle de la CG Scop

Malgré les idéaux de démocratie et de collectivité, la gouvernance des SCOP révèle souvent une forte personnalisation du pouvoir, influencée par des facteurs structurels et historiques.

A. La Persistance de Directions Personnalisées

Une étude approfondie des mandats sociaux dans les coopératives françaises montre que la direction est majoritairement personnalisée :

• Statistiques : 78,3% des SCOP ont une gouvernance à tendance personnaliste (un ou une gérante continue ou tournante, ou une « tendance personnelle » où un seul gérant est en place au moins la moitié du temps). Seulement 20,7% ont une inclination « collectiviste » (deux personnes ou plus à la gestion).
• Explication 1 : Le poids du leadership : Souvent, un leader émerge parmi les fondateurs et reste à la tête de l'entreprise. L'exemple de la SCOP Macoretz, où le PDG est resté 35 ans, illustre cette tendance. Près d'un quart (22,3%) des coopératives ayant 15 ans d'historique ont maintenu la même personne en place, et près d'un tiers (29,3%) n'ont connu qu'un seul dirigeant à la fois.
• Explication 2 : Taille des entreprises et histoire des secteurs : Les grandes SCOP, notamment dans la construction et l'industrie (historiquement marqués par le corporatisme et l'aristocratie ouvrière), présentent les modèles de gestion les plus personnalisés (faible gestion collective). Le délégué de la fédération BTP de la CG Scop insiste sur la démocratie représentative plutôt que directe.
• Le cas des petites SCOP tertiaires : Dans les petites structures, le choix de la direction peut se faire « par défaut », avec une forte proximité sociale qui atténue les barrières hiérarchiques. Cependant, même là, la personnalisation reste de mise.

B. Les Directions Polyocéphales : Une Illusion de Collectivité ?

Bien que les gestions polycéphales (plusieurs dirigeants) soient en essor depuis les années 2000, leur nature est souvent trompeuse :

• Essor et caractéristiques : Elles représentent plus de 20% des créations depuis 2010, principalement dans les entreprises récentes du commerce, hébergement, restauration, santé, avec de petites équipes et des chiffres d'affaires modestes. Les dirigeants sont souvent plus diplômés (75% ont un master dans le tertiaire contre 52% dans la construction).
• Réalité : Même dans les SCOP à gestion collective, une personnalisation persiste : 90,5% des SCOP collectives connaissent au moins une personne qui reste à la gestion. La plupart des modèles s'appuient sur des binômes de direction (86% pour les SCOP collectives), les trinômes ou quads étant marginaux.
• Difficulté du partage du pouvoir : L'exemple d'une SCOP de Rhône-Alpes ayant tenté une « gestion tournante » avec salaire égalitaire montre que l'égalité n'était pas toujours respectée en termes de charge de travail, et que la rotation était nominale. La fonction de direction est hyperspécialisée et difficilement partageable sans une préparation rigoureuse et une clarification des rôles.

C. Le Rôle de la CG Scop : Pérennisation avant Démocratisation

La Confédération générale des SCOP (CG Scop) joue un rôle central dans l'accompagnement des entreprises coopératives, avec une priorité claire :

• Mission : Conseiller les entreprises sur leur fonctionnement économique et coopératif.
• Priorité : La pérennité des entreprises et des emplois. Conformément à la loi de 1978, la CG Scop vise moins à répartir le pouvoir qu'à assurer la survie économique.
• Méfiance envers la gestion collective : Les délégués de la CG Scop tendent à déconseiller les gestions collectives qu'ils perçoivent comme fragiles et risquées, notamment en termes de responsabilités en cas de problème juridique ou économique. Une direction unique est jugée plus stable et permet de mieux identifier les responsabilités.
• Processus de désignation des dirigeants : L'élection du dirigeant est un processus co-construit et préparé en amont avec l'aide des délégués de la CG Scop. Ce travail vise à définir le profil idéal en fonction du projet d'entreprise, à accompagner le candidat (formation) et à éviter les luttes internes susceptibles de fragiliser la SCOP. L'élection valide un processus de désignation plutôt qu'un choix spontané.

IV. Défis et Limites de la Démocratie au Travail

L'implémentation de la démocratie au travail, qu'elle soit ancienne ou nouvelle, se heurte à des obstacles importants et peut produire des effets inattendus.

A. Les Écueils des Théories Managériales

Les nouvelles théories participatives (sociocratie, holacratie, entreprise libérée) connaissent des limites :

• Conflits : Elles peuvent générer des conflits entre parties prenantes.
• Sur-engagement : Elles exigent un investissement personnel élevé, pouvant mener à l'épuisement.
• Dirigeants « gourous » : Elles peuvent créer une dépendance vis-à-vis de dirigeants charismatiques, reproduisant des formes de hiérarchie.
• Inefficacité : Malgré les promesses, leur efficacité n'est pas toujours prouvée et elles peuvent être coûteuses à mettre en place.
• Effet de mode : Dominique Martin (1995) soulignait déjà le caractère éphémère de ces approches, souvent victimes d'un « effet de mode » et d'une « désuétude des produits », avec le retour des modèles hiérarchiques traditionnels.

B. Erreurs d'Approche : Scolastique et Techniciste

Deux erreurs récurrentes sont identifiées dans l'approche de la démocratie au travail :

• L'erreur scolastique : Les chercheurs et intellectuels projettent leurs propres attentes et principes abstraits sur les travailleurs, sans toujours tenir compte de leurs désirs et de leur conception concrète de la démocratie. Cette approche suppose que la participation est une inclination humaine universelle (Dewey).
• L'erreur techniciste : La démocratie est souvent abordée comme une « innovation sociale », une amélioration des dispositifs participatifs de plus en plus sophistiqués. Or, la complexité rend ces dispositifs moins accessibles et donc moins démocratiques.

Ces erreurs conduisent à ignorer le rapport réel des salariés à leur activité, leur emploi et leur entreprise, et à chercher un modèle universellement transposable, ce qui est une illusion.

C. Conséquences Négatives de ces Erreurs

La cécité face aux réalités sociales et économiques des travailleurs peut avoir trois effets délétères sur le progrès démocratique :

• La désillusion : Les objectifs ambitieux ne sont pas atteints, la hiérarchie et la délégation persistent, entraînant le désengagement des participants.
• Le discrédit : L'échec des initiatives démocratiques, notamment en termes de viabilité économique, jette l'opprobre sur le modèle, le faisant passer pour « utopique ».
• L'entre-soi : La démocratie ne fonctionne qu'entre un petit nombre de participants ayant les mêmes caractéristiques sociologiques, créant des formes d'élitisme contraires à l'idéal de participation large.

Ces difficultés renforcent la légitimité des ordres sociaux et professionnels dominants.

D. La Sociologie Politique et le Rapport au Travail

Pour comprendre réellement les phénomènes démocratiques en entreprise, il est crucial d'adopter une approche sociologique qui subordonne les modèles de participation aux conditions sociales des travailleurs.

• Méthode inductive : La sociologie politique, inspirée de Pierre Bourdieu, met l'accent sur l'enquête empirique et l'induction pour comprendre les faits sociaux.
• Influence des socialisations : La classe sociale, le genre, l'origine ethno-religieuse façonnent des « dispositions » (manières de penser, d'être et d'agir) qui influencent le rapport au monde social, y compris au travail et à ses formes de gouvernement. L'entreprise elle-même joue un rôle central dans la production de ces dispositions.
• Compétence politique (Daniel Gaxie, Le Cens caché, 1978) : L'intérêt pour la politique est lié à l'acquisition d'une « compétence politique », inégalement distribuée selon le capital culturel. Cette compétence est un préalable au sentiment de légitimité à participer aux débats et au pouvoir, expliquant pourquoi les classes dominantes sont surreprésentées dans le champ politique.
• Application au travail : Transposer cette sociologie au travail permet de comprendre que le monde professionnel n'est pas neutre et renforce les divisions sociales préexistantes. Il s'agit de faire une sociologie attentive aux travailleurs, plutôt qu'une sociologie des modes d'organisation.

En somme, la démocratie au travail ne peut être comprise sans prendre en compte les ordres sociaux et professionnels dans lesquels les travailleurs évoluent, sous peine de créer un nouveau « cens caché » où seuls ceux qui possèdent les dispositions requises peuvent réellement participer.

V. Conclusions et Perspectives

La démocratie en entreprise, dans ses multiples formes, est une quête complexe qui nécessite de concilier idéaux théoriques et réalités sociales et économiques.

• Hélio-Corbeil montre que l'intégration des acteurs de la production dans le conseil d'administration, bien que reproduisant des modalités syndicales anciennes, crée un continuum de préoccupations ouvrières, aboutissant à un contrôle ouvrier singulier. Cet équilibre démocratique et économique permet de jongler entre attentes salariales et impératifs financiers.
• Brukman met en évidence le cheminement émancipatoire d'ouvrières issues des positions les plus subalternes, qui, face à des conditions historiques singulières et à la quête de meilleures conditions d'existence, ont développé de nouveaux attributs valorisants du salariat (discipline, rapidité, efficacité, productivité) et une nouvelle identité féminine, conduisant au renversement des rapports sociaux de sexe.
• La loi d'airain de l'entreprise coopérative révèle la prégnance de la personnalisation du pouvoir, même dans les structures collectives, et le rôle de la CG Scop qui priorise la pérennité économique sur la diffusion d'un pouvoir horizontal.

En définitive, la démocratie au travail, pour être effective et éviter les écueils de la désillusion, du discrédit et de l'entre-soi, doit s'intéresser aux conditions sociales et économiques qui l'autorisent et la façonnent, en reconnaissant la diversité des rapports au travail et les inégalités sociales persistantes.