Chapitre 2 : Principes, pouvoir et enjeux des filières

Chapitre 2: La Filière

Ce chapitre explore en profondeur le concept de filière industrielle, son fonctionnement, les défis inhérents,et les stratégies pour y faire face dans un contexte B2B durable.

2.1. Les principes de la filière

La demande B2B est une demande dérivée, intégrée dans une filière industrielle. Une filière industrielle est l'ensemble des étapes et des acteurs du processus de production, des matières premières à la satisfaction du besoin final du destinataire. Elle est caractérisée par une hiérarchie d'industries agissant comme clients ou fournisseurs.

Analyse de la demande en début de chaîne

L'analyse de la demande est plus complexe en début de chaîne pour plusieurs raisons:

• L'éloignement du consommateur final: Les entreprises en amont (ex: extraction de matières premières) sont éloignées du marché final, rendant la visibilité de la demande indirecte et floue.

• Effet Bull whip: De petites variations de la demande finale peuvent entraîner de grandes fluctuations en amont, chaque acteur amplifiant les écarts.

• Manque d'informations précises: Les acteurs en début de filière ont un accès limité aux données de consommation ou aux tendances du marché final.

• Influence des marchés mondiaux: Les matières premières sont souvent soumises à des facteurs macroéconomiques, géopolitiques ou spéculatifs.

Représentation et intérêt de la filière

• La représentation verticale symbolise la chaîne de production.

• Bien identifier le circuit du produit permet de:

  • Comprendre les processus de décision.

  • Découvrir les acteurs influents.

  • Identifier les leviers d'action et les destinataires finaux.

  • Adapter le discours aux bénéfices clients.

La nature de la demande

Une matière première peut générer différentes solutions et destinataires finaux. Par exemple, le caoutchouc peut être utilisé pour des pneus de camions, de voitures ou de F1, chacun avec des processus et produits finis différents.

Les segments de la filière

La filière est généralement divisée en trois segments,auxquels s'ajoute le destinataire final :

1. Le segment amont: Fournisseurs de matières premières et produits semi-finis.

   • Ex: Tout ce qui touche à la production de matières premières et composants.

   • Illustration: Dans le cas de Renault, cela inclut la fabrication de toutes les pièces.

2. Le segment central: Fabrication et assemblage de produits finis.

   • Ex: Entreprises agroalimentaires, pharmaceutiques.

   • Illustration: Renault assemble les pièces pour obtenir le produit fini.

3. Le segment aval: Distribution des produits finis aux utilisateurs finaux.

   • Ex: Grossistes, grande distribution.

   • Illustration: La distribution des véhicules Renault.

4. Le destinataire final: Consommateur final et/ou salariés.

Les acteurs et le réseau

• Chaque stade de la filière est associé à un ou plusieurs acteurs.

• Il existe de multiples interactions (en amont, en aval, horizontalement) et chaque acteur est lié à d'autres hors de la filière par des demandes conjointes.

• Illustration: Un constructeur automobile peut avoir des milliers de fournisseurs.

Les différents types de filières

1. La filière matières premières: Part des matières premières pour aller jusqu'au produit fini.

   • Logique: Matières premières → Composants → Produits finis → Clients.

   • Exemple: Industrie sidérurgique(minerai de fer → acier → tôles/fil → constructeurs automobiles).

2. La filière produit fini: Part des besoins du client ou du marché pour remonter aux fournisseurs.

   • Logique: Client→ Produit → Composants → Matières premières.

   • Exemple: Filière de la bière.

Vers une filière plus responsable

L'intégration de l'économie circulaire change les pratiques d'approvisionnement et de production.

2.2. La zone de pouvoir et les défis

Définition de la zone de pouvoir

La zone de pouvoir est l'endroit où les intervenants de la filière peuvent influencer le produit (innovation, production), le prix, etc.

Cette zone est influencée par plusieurs éléments :

1. La phase du cycle de vie du produit.

2. L'expertise et l'innovation.

3. La notoriété ou la taille d'une entreprise.

Illustration de la zone de pouvoir: La Grande Distribution

Les géants de la grande distribution (Carrefour, Leclerc, etc.) détiennent un pouvoir significatif en raison de :

• Leur fort pouvoir de négociation sur les prix et les marges.

• Leur contrôle de l'accès aux linéaires (visibilité des produits).

• Leurs marques de distributeur (MDD) qui concurrencent les marques nationales.

• Leurs données précieuses sur les habitudes des consommateurs.

• Leur capacité à influencer la production (recettes, formats, emballages).

1. Le cycle de vie du produit

Les phases du cycle de vie en B2B sont similaires à celles du B2C et influencent la zone de pouvoir :

• Phase de lancement:

  • Recherche de fournisseurs offrant la meilleure technologie.

  • Les fournisseurs en amont sont dominants (complexité technique, R&D).

• Phase de croissance:

  • Les ventes et commandes décollent, le marché est en forte demande.

  • Le segment central est dominant (forte concurrence, production en grandes séries).

• Phase de maturité:

  • L'offre est saturée, la demande diminue.

  • Le segment aval est dominant (recherche de services complémentaires, distributeurs contrôlant le référencement et les promotions).

Plus un produit se banalise, plus la zone de pouvoir descend dans la filière, se rapprochant du destinataire final.

2. L'expertise et l'innovation

L'expertise permet à une entreprise de développer des idées innovantes et de se positionner en acteur incontournable.

• Exemple: OTIS et les ascenseurs du Burj Khalifa, avec une vitesse de , sont leaders mondiaux grâce à leur prouesse technologique.

• Exemple: La technologie 3M pour les filtres de fenêtres, testée à Dubaï, est devenue une référence mondiale.

3. La taille et la notoriété

La taille et la notoriété confèrent un pouvoir significatif.

• Exemple: MSC, le plus grand loueur et transporteur de conteneurs au monde, avec 900 porte-conteneurs et une capacité de 6,6 millions d'EVP, domine son secteur.

Les défis de la filière

Les défis de la filière sont les enjeux extérieurs auxquels les filières sont confrontées pour assurer leur durabilité. Ils sont liés à l'écosystème de la filière.

L'écosystème

De nombreux acteurs gravitent autour d'une entreprise (même s'ils ne sont pas directement dans la filière) et forment un écosystème.

Impact des défis

Les filières industrielles doivent s'adapter à des changements qui peuvent :

• Modifier les coûts de production (ex: hausse des matières premières).

• Changer la demande des consommateurs (ex: préférence pour des produits durables).

• Imposer de nouvelles normes (ex: réglementations environnementales).

• Introduire de nouvelles technologies (ex: automatisation, IA).

• Créer une pression concurrentielle (ex: nouveaux acteurs innovants).

Ces défis influencent :

• Les choix stratégiques (investissements, innovation).

• Les compétences requises (formation, recrutement).

• Les modèles économiques (transition vers l'économie circulaire, digitalisation).

Exemples concrets de défis par filière

• Automobile: Transition énergétique (moteur thermique vers électrique) → investissements massifs, adaptation des usines.

• Agroalimentaire: Pression environnementale (réduction pesticides, bio) → innovation des procédés, coûts élevés.

• Aéronautique: Réduction des émissions de (avions hybrides/hydrogène) → R&D coûteuse, partenariats.

• Textile: Mode durable et économie circulaire (recyclage) → nouvelles matières, logistique inversée.

Illustration: Le label FSC (Forest Steward ship Council) assure une gestion durable des forêts et des produits dérivés du bois.

2.3. Les enjeux de la filière

Les enjeux de la filière proviennent de plusieurs sources : le chaînage industriel (dépendance envers l'aval), la zone de pouvoir, et les défis. Pour y répondre, il faut innover, s'intégrer verticalement ou horizontalement, multiplier les débouchés, et influencer l'aval.

Exemple de Tetra Pak

Tetra Pak, confronté aux défis environnementaux et à la concurrence, se concentre sur l'innovation et la collaboration pour des solutions durables. Ils visent à protéger les aliments, les personnes et la planète, en s'appuyant sur des matériaux durables et la réduction du gaspillage.

• Innovation: Développer des solutions résilientes, co-création avec les partenaires, et des centres de développement de produits.

• Collaborations: Indispensables pour des solutions révolutionnaires, notamment pour les emballages durables à grande échelle.

• Exemple: Le bouchon en papier vise à maximiser la teneur en papier des emballages, répondant aux attentes des consommateurs.

Intégration verticale et horizontale

Les entreprises peuvent mettre en œuvre des stratégies d'intégration pour renforcer leur position et surmonter les enjeux.

Intégration verticale

• Définition: L'entreprise intègre des étapes en amont ou en aval de sa chaîne de production.

• Avantages: Réduction des coûts, optimisation des délais, rapprochement de la clientèle, gage de qualité, contrôle.

• Exemple concret: Tesla

  • Intègre la production de batteries (amont) et la distribution directe (aval).

  • Avantages pour Tesla: Meilleur contrôle qualité/coûts, réduction de la dépendance aux fournisseurs, réactivité, technologie "in house".

• Exemple concret:Chips Lucien intègre l'agriculture (amont) pour des pommes de terre 100% locales.

Intégration horizontale

• Définition: L'entreprise étend ses activités en acquérant ou fusionnant avec des concurrentsou des entreprises du même niveau de production.

• Avantages: Diversification, réduction de la concurrence, renforcement de la taille et du pouvoir de négociation, innovation.

• Exemple concret: Stellantis (fusion de PSA et Fiat Chrysler Automobiles)

  • Avantages: Élargissement du portefeuille de marques, économies d'échelle, renforcement du pouvoir de négociation, accès à de nouveaux marchés.

Tableau récapitulatif

Multiplier les débouchés

Cette stratégie offre plusieurs avantages :

• Diversification des risques.

• Augmentation des revenus.

• Compétitivité accrue.

• Exploitation des synergies.

• Innovation et adaptation.

Illustration: La filière du caoutchouc a multiplié ses débouchés en s'intégrant à de nouveaux marchés (ex: Chine).

Illustration: Bpost a diversifié ses activités au-delà de la distribution de courrier, incluant la distribution de colis, la logistique e-commerce et les services numériques.

Influence de l'amont sur l'aval

L'entreprise en amont peut influencer l'aval de deux manières :

• Développer une expertise sur les clients du client (études de marché) pour mieux argumenter auprès de ses clients directs.

• S'adresser directement aux clients du client (distributeurs et/ou consommateur final) via des actions marketing à plusieurs niveaux.

Exemples:

• Campagne Intel – Pentium: Intel a valorisé sa marque directement auprès du consommateur final pour booster les ventes de ses clients (fabricants d'ordinateurs).

• Promotion vers les fabricants: INVISTA développe des technologies pour le denim et les promeut auprès des fabricants de denim.

• Promotion vers les distributeurs et indirectement vers le consommateur final: Utilisation de matériel de point de vente.

• Promotion vers le consommateur final: Campagnes publicitaires massives ciblant directement le consommateur.