Prévisions de trésorerie

Prévision de Trésorerie : Stratégies et Outils

La prévision de trésorerie est une démarche essentielle pour toute entreprise, consistant à anticiper les flux de liquidités (encaissements et décaissements) sur une période donnée. Elle permet d'assurer la solvabilité del'entreprise et d'optimiser la gestion de son capital. Ce document détaillé aborde le rôle du trésorier, les composantes du cash,les méthodes de prévision et les objectifs associés.

I - Le rôle du trésorier et l'importance des prévisions de trésorerie

Le trésorier joue un rôle central dans la gestion financière d'une entreprise. Ses missions sont variées et convergent toutes vers un objectif primordial : assurer la liquidité et la pérennité financière.

a) Les missions du trésorier et l'importance des prévisions

Les missions du trésorier sont stratégiques, comme le souligne l'enquête PWC de décembre 2020, où le pilotage de la performance et la gestion du cash sont des priorités majeures. Pierre Skorochod, Directeur financier de Bouygues Bâtiment International, met enavant l'importance d'une "robustesse de notre trésorerie" pour la résilience de l'entreprise. Ces missions englobent :

• Assurer la liquidité de l'entreprise :
  • Gestion de la position de trésorerie.
  • Optimisation via le cash pooling.
  • Équilibrage des comptes et maintien d'une trésorerie nette saine.
• Améliorer le résultat financier :
  • Gestion des flux intragroupe et externes.
  • Optimisation du fonds de roulement et des dividendes.
  • Suivi du rating et des covenants bancaires.
  • Analyse des tableaux de flux de trésorerie.
• Gérer les risques :
  • Risques de contrepartie, de taux, de change.
  • Gestion du risque de crédit et de la conformité réglementaire.
  • Sécurisation des moyens de paiement et prévention de la fraude.
• Gérer la relation bancaire :
  • Ouverture et gestion des comptes.
  • Négociation des financements et placements.
  • Suivi des coûts financiers et des KPIs (Key Performance Indicators).
  • Analyse des relevés de compte.
• Élaborer des prévisions de trésorerie :
  • Prévisions à moyen et long terme.
  • Prévisions à court terme.
  • Consolidation des prévisions des filiales.

L'accomplissement de ces missions exige de sécuriser le "CASH", garantissant ainsi sa visibilité et sa disponibilité.

II - Les composants et leviers de variation du cash

Pour prévoir la trésorerie, il est fondamental de comprendre ses composantes etles facteurs qui influencent ses variations.

a) Rappel des fondamentaux – Comment déterminer la trésorerie

La prévision de trésorerie s'appuie sur l'analyse des principaux états comptables, qui donnent une image à un instant T de la situation financière et de l'utilisation des liquidités.

Bilan comptable :

Le bilan comptable est un document financier qui présente le patrimoine d'une entreprise à un moment précis.

• L'actif : Représente les ressources dont disposel'entreprise (immobilisations, stocks, créances, trésorerie).
• Le passif : Énumère les obligations de l'entreprise (capitaux propres, dettes).

En analysant le bilan, on peut visualiser les leviers du cash:

Emplois à plus d'un an	Actifs immobilisés nets	Capitaux propres
		Provisions pour risques et charges
		Dettes à LT
Emplois à moins d'un an	Actifs circulants	Dettes à CT
Trésorerie	Disponibilités

Visualisation de l'évolution de la trésorerie (approche simplifiée) :

Exemple d'augmentation de financement : Levée d'un financement complémentaire de 5 000€, les disponibilités passent de 300€ à 5 300€ et les dettes financières LT de 5 000€ à 10 000€.

Exemple de paiement anticipé des fournisseurs : Réduction desdettes fournisseurs de 300€, ce qui impacte directement la trésorerie.

Exemple de négociation de délais de paiement clients : Réduction des créances clients de 1 000€, augmentant les disponibilités.

Latrésorerie peut se calculer via la relation :

Fonds de Roulement (FR) - Besoin en Fonds de Roulement (BFR) = Trésorerie

Fonds de Roulement (FR) :

Le fonds de roulementreprésente la part des capitaux permanents (capitaux propres et dettes à long terme) qui finance les actifs circulants. Un FR positif signifie que l'entreprise dispose de ressources stables suffisantes pour financer son exploitation et ses investissements.

Besoin en Fonds de Roulement (BFR) :

Le besoin en fonds de roulement, quant à lui, est le besoin de financement résultant des décalages de trésorerie entre les encaissements et les décaissements liés à l'activité courante. Le BFR est composé des stocks, des créances clientset des dettes fournisseurs.

Calcul du FR / BFR et de la trésorerie (Exemple) :

BFR au 31/12/N	900
FR au31/12/N	2 000
Trésorerie = FR - BFR	1 100

Trésorerie nette (TN) :

La Trésorerie nette ($TN$) est l'ajustement entre le FR et le BFR. Elle peut être positive ou négative, indiquant la santé financière de l'entreprise.

• Trésorerie positive :
  • $FR > BFR$ : Excédent de trésorerie.
  • BFR négatif : Activité génératrice de cash (ex: distribution).
  • FR négatif : L'exploitation finance l'activité, nécessite d'optimiser les ressources stables.
• Trésorerie négative :
  • $BFR > FR$ : Le BFR est financé par le FR, il faut maîtriser le BFR.
  • Financement bancaire finance FR et BFR : Nécessite une amélioration dela structure.
  • Excédent d'exploitation ne suffit pas : Dépendance structurelle, nécessite de générer des capitaux propres et des résultats.

La trésorerie nette est aussi égale à : $Trésorerie\nette = Trésorerie\ active \ndash trésorerie\ passive$.

Trésorerie Active	Trésorerie Passive
Avance de trésorerie des filiales	Avance de trésorerie aux filiales
VMP	Concours bancaires courants (<1 an)
Disponibilités	Crédit de mobilisation de créances

Focus sur le BFR (composantes du BFR) :

Les composantes du BFR sont dynamiques et incluent les stocks, les créances clients et les dettes fournisseurs. L'objectif est de réduire le cycle de conversion de cash pour minimiser le BFR.

Lacroissance des fonds propres par rapport à l'endettement net reflète la capacité de l'entreprise à générer ses propres ressources pour son développement.

FR - BFR = Trésorerie

Optimiser le BFR :

L'optimisation du BFRpasse par une gestion rigoureuse des cycles "Order to Cash" (ventes), "Procure To Pay" (achats) et "Investment to Disposal" (investissements).

Gestion du cycle ventes (Order to Cash) :

• Amélioration des processus de vente et decontractualisation.
• Gestion du risque de crédit et du recouvrement.
• Optimisation de la facturation et des encaissements.

Optimisation du BFR - Exemples pratiques :

• Revue des processus commerciaux (formation des équipes, "Challenge Cash").
• Vision complète de la situation client pour les commerciaux.
• Optimisation des encaissements (moyens et conditions de paiement, affacturage).

Gestion du cycle stocks (Supply Chain) :

• Gestion des gammes de produits et prévisions de la demande.
• Planification des achats et des réapprovisionnements.
• Optimisation de l'entreposage et de la logistique.

Gestion du cycle achats (Procure To Pay) :

• Budget, planification et stratégie d'achats.
• Sélection et contractualisation des fournisseurs.
• Suivi des besoins, des commandes et des factures.

Optimisation du BFR - Exemples pratiques :

• Revue des processus de paiement (délais, méthodes).
• Sensibilisation des responsables achats aux enjeux BFR.
• Gestion des contrats d'approvisionnement des matières.

Le compte de résultat (et les SIG) :

Le compte de résultat présente la performance économique sur une période donnée (Résultat net = Produits - Charges). Pas de chiffre d'affaires signifie pas de cash.

b) La notion de Free Cash Flow (FCF)

Le Tableau de flux de trésorerie (TFT) détaille les entrées et sorties de cashselon trois catégories :

• Flux de trésorerie liés aux opérations opérationnelles.
• Flux de trésorerie liés aux opérations d'investissements.
• Flux de trésorerie liés aux opérations de financement.

Le Free Cash Flow(FCF), ou flux de trésorerie disponible, représente la trésorerie générée ou consommée par l'exploitation et les investissements de l'entreprise. Il correspond à la capacité d'autofinancement diminuée de la variation du BFR. Le FCF est un indicateurclé pour :

• Identifier les moyens d'améliorer la profitabilité.
• Comprendre les éléments qui impactent le plus la trésorerie.
• Maîtriser les investissements.

Un flux de trésorerie de l'activiténégatif n'est pas toujours un signe de dégradation, surtout en période de croissance où le BFR augmente. L'objectif est d'optimiser le FCF, de le financer et d'anticiper ses évolutions.

Le FCF cumulé permet de calculer le délai de retour sur investissement.

Exemples de FCF avec Netflix et Chargeurs SA montrent la complexité et l'importance de cette analyse pour évaluer la santé financière et la gestion des liquidités.

Le TFT fournit des informations précieuses pour alimenter la connaissance du cycle d'exploitation et construire des prévisions fiables.

	Tableau de flux de trésorerie	Prévision de trésorerie
Nature	Comptable	Non comptable
Informations	Flux d'exploitation / investissement / financement. Faible niveau de détails. Élaboration à chaque clôture.	Approche Encaissement / décaissement. Granularité des flux fine. Fréquence d'élaboration variable.
Utilisation	Usage interne et externe	Usage interne
Conception	Présentation normée	Exercice non normé

La prévision de trésorerie est principalement utilisée à des fins de pilotage financier.

Exercice d'application (Société Guy Cotten) :

L'exercice permet de déterminer le FR, le BFR, la trésorerie et lecash-flow opérationnel à partir du bilan et du compte de résultat. Il illustre le poids de la gestion du BFR sur la trésorerie.

	2022	2021
FR	9 270	8 729
BFR	7 511	5 091
Trésorerie nette	1 759	3 638
EBE ou EBITDA	1 582	1 985
Cash-flow opérationnel	-1 448

III - Les prévisions de trésorerie

La prévision de trésorerie est un instrument indispensable pour piloter la santé financière de l'entreprise. Elle permet d'anticiperles besoins et d'optimiser les ressources.

a) Les objectifs des prévisions de trésorerie

Les prévisions de trésorerie s'intéressent exclusivement aux flux de nature monétaire. Elles visent à :

• Traduire en encaissements et décaissements l'ensemble des flux.
• Déterminer en amont les situations d'excédent ou de déficit pour anticiper les actions.
• Apprendre des cycles observés pour affiner les prévisions futures.

La prévision de trésorerie est au cœur des enjeux financiers et répond aux besoins de différentes parties prenantes (direction juridique, financière, RH, commerciale, Service trésorerie).

La prévision de trésorerie est une réponse naturelle aux enjeux financiers du trésorier, concernant :

• Le financement : adapter la politique de financement, optimiser les coûts, profiter des délais.
• La position Cash / Placement : disposer des informations, optimiser les placements, simuler des choix.
• Lastratégie financière et budgétaire : optimiser le BFR, définir une politique de trésorerie, appuyer les décisions stratégiques.
• Le risque de change : évaluer les montants à couvrir, mettre en place des stratégies de couverture, profiter des opportunités.

Les prévisions de trésorerie servent à :

• Court terme (1 jour à 3-4 mois) : Éviter la cessation de paiement, aligner cash-in/cash-out, activer les financements.
• Moyen et long terme (> 3-4 mois) : Optimiser le résultat financier, ajuster les investissements, améliorer la communication avec les investisseurs et obtenir de meilleures conditions auprès des partenaires, couvrir les risques.

La déclinaison des prévisions doit suivre une logique temporelle :

Long Terme	Basé sur le Plan Moyen Terme, historiques, annuelles à pas mensuel.
Court Terme	Basé sur les prévisions Long Terme etle réalisé, 3 à 4 mois glissants, mensuel à pas hebdomadaire/journalier.
Jour le Jour	Gestion en date de valeur, actualisation quotidienne, prévision banque par banque et compte par compte.

Les prévisions à court terme se distinguent de celles à long terme par leur horizon temporel et leur niveau de détail, répondant à des objectifs différents.

b) Préparer un budget de trésorerie

La préparation d'un budget de trésorerienécessite de cadrer les éléments de départ : niveau de trésorerie initial, apurement des postes de bilan, et collaboration interdépartementale pour collecter les hypothèses.

1 – Collecter les données :

Le budget de trésorerie est la synthèse des budgets des autres départements (commercial, production, achats, investissements, RH). La cohérence globale est cruciale.

Budget commercial	Budget de production	Budget des achats	Budget d'investissements
	Budget des ventes		Définition des besoins de CAPEX
	Stocks de produits finis		Définition des besoins de recrutement
	Stocks de matières
Définition des règles d'encaissements / Décaissements

Cela implique un suivi annuel (avecdes "Reforcast" de type 3-6-9), une organisation rigoureuse et la responsabilisation des acteurs.

2 – Chronologie du processus de prévisions (long terme) :

Un processus d'amélioration continue est mis en place : collecte des fluxréalisés, constatation des écarts, qualification des écarts, scénarios de stress, actualisation des prévisions.

Les difficultés :

• Obtention tardive ou difficile des éléments.
• Manque de fiabilité des données.
• Manquede communication.

La qualité d'une prévision dépend directement de la qualité de l'information. Pour optimiser la cohérence : imposer un format groupe, isoler les variations exceptionnelles, expliquer les écarts, positionner tous les éléments impactant les soldes.

Les facteurs clés de succès sont des Deadlines claires, des contributeurs impliqués, une "culture cash" et des outils IT adaptés.

Exemple de budget de trésorerie :

Un exemple est fourni avec un solde initial, des encaissements (ventes, subvention) et des décaissements (achats, salaires, loyers, capes), pour obtenir un solde final sur six mois.

Un autre cas pratique plus complexe est donné avec un bilan de départ et des budgets prévisionnels pour l'année N+1, incluant la variation de divers postes.

Les principaux risques associés à ces prévisions doivent être identifiés.

3) Deux méthodologies de prévisions :

Approche directe	Approche indirecte
Approche encaissements / décaissements via l'élaboration d'un budget de trésorerie.	Approche Tableau de flux de trésorerie en faisant varier les postes du bilan.

Approche directe:

• Permet de raisonner à CT/MT.
• Plus opérationnelle et facile à mettre en place.
• Meilleure granularité pour les prévisions (semaine/journalier).
• Base pour les décisions de financement.
• Bon outil depilotage quotidien et de communication.
• Facile de rapprocher les prévisions aux relevés bancaires.

Approche indirecte :

• Facilite la lecture de l'impact des postes du BFR sur la trésorerie.
• Utiliséeen l'absence de budget ou pour le pilotage de la dette nette.
• Parfaitement alignée aux états comptables.
• Utile pour communiquer avec les banques et investisseurs sur le long terme.
• Mobilise uniquement les services financiers.

L'approche directe est souvent appliquée aux prévisions à court terme et au pilotage quotidien, tandis que l'approche indirecte est utilisée pour les prévisions à long terme et les business plans.

Dans les deux cas, la fiabilité des prévisions réside dans l'amélioration continue: processus simplifiés, canaux de communication soignés, analyse des écarts, communication et sensibilisation.

Les modèles doivent être souples (Reforcast 3/6/9) pour s'adapter aux nombreux facteurs susceptibles d'impacter les prévisions (taux de change, matières premières, réglementation, etc.). Cela permet de construire des scénarios alternatifs et d'anticiper les réponses (nouveaux financements, cash pooling, optimisation des facturations intra-groupe, affacturage).

Les facteurs clés de succès incluent la maîtrise des ordres de grandeur, la justification des écarts, le fait de "faire vivre" les prévisions par des simulations et le challenge des hypothèses, et une communication maximale pour l'adhésion de tous.

c) Faire vivre les prévisions – Exercice d'application

Cas pratique avec la Société Naf Naf (prêt-à-porter féminin) :

Identification des postes d'encaissements (ventes en boutique, en ligne, licences, négoce, etc.) et de décaissements (achats, salaires, loyers, marketing, etc.) d'exploitation, ainsi que les flux financiers (intérêts, nouveaux financements, remboursements).

Définition des hypothèses et des lois d'encaissements/décaissements (délais de paiement, fréquences)pour construire le budget de trésorerie mensuel.

Dans la pratique, les prévisions sont affinées à la semaine ou à la journée. L'enjeu est de distribuer les flux et de respecter les règles tout en gardant une souplesse pour coller à la réalité. Desoutils comme Diapason, Kyriba, Cash Solve existent, mais Excel reste majoritaire.

Le budget est ensuite confronté aux chiffres réels (extraits du TMS - Treasury Management System) pour un suivi régulier et une analyse des écarts.

Prévisions de trésorerie :Quels outils ?

Beaucoup d'entreprises utilisent Excel pour sa simplicité et sa souplesse. Cependant, pour de grandes quantités de données et une collaboration intensive, les modèles Excel peuvent devenir difficiles à maintenir, manquer de traçabilité et prendre beaucoup de temps à adapter. Des solutions logicielles dédiées sont souvent préférables pour optimiser la collecte, le traitement et la diffusion des données.

I - Détermination de la trésorerie

Préparation du Budget de trésorerie (Méthode directe) :

Un cas pratique simple illustre la construction d'unbudget de trésorerie en méthode directe, en prenant en compte les ventes, achats, TVA, salaires, charges sociales, impôts et loyers sur six mois.

	Janvier	Février	Mars	Avril	Mai	Juin
Trésorerie initiale	30 000,00	34 600,00	37 600,00	-24 400,00	18 600,00	21 600,00
Encaissements	122 000,00	120 000,00	120 000,00	170 000,00	120 000,00	120 000,00
Ventes	72 000,00	120 000,00	120 000,00	120 000,00	120 000,00	120 000,00
Licences	50 000,00			50 000,00
Décaissements	-117 400,00	-117 000,00	-182 000,00	-127 000,00	-117 000,00	-182 000,00
Achats fournisseurs	-60 000,00	-60 000,00	-60 000,00	-60 000,00	-60 000,00	-60 000,00
Loyers	-10 000,00	-10 000,00	-10 000,00	-10 000,00	-10 000,00	-10 000,00
Salaires	-35 000,00	-35 000,00	-35 000,00	-35 000,00	-35 000,00	-35 000,00
Charges sociales	0,00	0,00	-45 000,00	0,00	0,00	-45 000,00
TVA	-12 400,00	-12 000,00	-12 000,00	-22 000,00	-12 000,00	-12 000,00
IS	0,00	0,00	-20 000,00	0,00	0,00	-20 000,00
Solde final	34 600,00	37 600,00	-24 400,00	18 600,00	21 600,00	-40 400,00