Méthodes de Management pour Managers

Lemanagement, à l'ère contemporaine, s'est transformé d'une simple fonction enun métier à part entière, exigeant une large palette de compétences et une capacité d'adaptation constante. Face à un monde en perpétuelle mutation, le manager doit non seulement maîtriser les aspects techniques et organisationnels, mais aussi naviguer avec finesse dans lacomplexité des relations humaines et des dynamiques d'équipe.

La Fonction Managériale : Connaissance et Compréhension du Métier

La fonction managériale est devenue complexe en raison de l'accélération du temps, de l'interdépendance mondiale et de l'augmentation de l'incertitude. Le manager est désormais un acteur décisif, dont le rôle est crucial pour la performance, l'adaptabilité et la motivation des organisations.

Manager : une notion encore floue

Le terme « management » est souvent polysémique, recouvrant desréalités diverses selon le contexte. Il s'agit d'une fonction, d'un statut ou d'un métier, qui implique de fixer des buts, d'organiser des actions, de coordonner, d'animer, de soutenir et de contrôler les acteurs pour atteindre des objectifs.

Manager : un métierdécisif à l'ère des communications et de la relation

À l'ère de la communication, les compétences relationnelles sont primordiales. Le manager doit non seulement posséder un savoir et un savoir-faire, mais aussi un savoir-être qui lui permet de gérer les aspects humains et relationnels, notamment en justifiant ses décisions et en négociant ses objectifs.

Manager : un métier complexe

Le management englobe de nombreux concepts et méthodes. Il est exigeant, car il demande dejongler avec des objectifs multiples et des pressions diverses, allant des impératifs économiques aux attentes humaines.

Manager : un apprentissage difficile

L'apprentissage du manager se fait par la formation, la pratique quotidienne, le mentorat et les référentiels institutionnels. Cependant, trop souvent, lemanager se sent seul face aux défis. L'auto-analyse et la gestion des échecs sont des leviers essentiels pour sa progression.

Manager : accepter d'assumer des responsabilités

Le manager doit accepter la dualité de sa fonction : porter les bonnes nouvelles commeles mauvaises. Il est confronté à la tentation de la démagogie, mais doit faire preuve de courage et de fermeté pour assumer ses responsabilités, renforcer sa légitimité et fédérer son équipe.

À l'ère des standardisations, de la normalisation etde la rationalisation des pratiques et des comportements, le manager, obligé de prendre en compte la complexité de la dimension humaine, doit réinventer son métier pour faire face à ce paradoxe dans son management au quotidien.

La Complexité de la Fonction Managériale

La mission principale du manager est de mobiliser et de coordonner les équipes pour les mettre au service de la stratégie de l'entreprise. Il doit gérer des situations relationnelles complexes, souvent ignorées au profit des problèmes techniques.

Gérer des situations relationnelles aux problématiques différentes

Le manager est confronté à des réalités variées :

• Management individuel : Il est confronté à la dualité de la relation de personne à personne et de la relation hiérarchique. L'objectivité et l'équité sont demise, souvent incarnées par des entretiens individuels formalisés.

• Relations avec l'équipe : Il doit assurer la cohérence des actions et la cohésion, en exerçant son leadership et ses compétences organisationnelles.

• Relationsavec sa hiérarchie : Il doit faire preuve d'initiative, négocier, faire des propositions et assurer un reporting efficace.

• Relations avec ses pairs : Il est co-responsable du bon fonctionnement des interfaces entre services et doit échanger ses expériences pour enrichirses pratiques.

• Relations avec l'environnement extérieur : Il représente l'organisation et est garant de son image auprès des clients, fournisseurs et autres acteurs externes.

En最後に、マネージャーは組織の最終的な責任者として、忠誠心、誠実さ、機密性、連帯感を維持する必要があります。

Faire face à la pression conjuguée de différents systèmes de valeurs

Le manager est au carrefour de plusieurs systèmes de valeurs générant pressions et conflits :

1. Ordre rationnel de la technique et de l'organisation : Implique la maîtrise technique et la rationalisation, parfois au détriment des aspects affectifs.

2. Ordre économique et financier : Impose des impératifs de productivité etde rentabilité, exigeant du manager une négociation constante des objectifs et des moyens.

3. Ordre politique, social et corporatiste : Caractérisé par des clivages culturels, des rapports de forces et des conflits, souvent informels, qui peuvent générer un sentiment d'impuissance.

4. Ordre affectif et relationnel : Concerne les émotions et sentiments (motivation, peur, désir) qui influencent le climat d'équipe. Le manager a un impact direct sur cette dimension.

5. Ordre éthique : Déterminé par les valeurs morales et professionnelles de l'entreprise et du manager. Il requiert exemplarité et alignement entre actes, paroles et intentions.

6. Ordre esthétique : Variable selon la culture d'entreprise, il fait appel à des notions de beauté, d'harmonie, de goût du travail bien fait et d'image.

7. Ordre symbolique : Le manager incarne des figures symboliques (chef, guide), ce qui entraîne des projections et attentes de lapart de ses collaborateurs, qu'il doit intégrer dans sa conduite.

Chacun de ces différents systèmes vise à imposer sa logique d'action comme prioritaire. Chaque entreprise ou organisation, selon sa vocation, sa structure, son métier, forgera saculture et son propre système de valeurs en combinant ces différents systèmes de façon cohérente, mais en favorisant davantage tel et tel système plutôt que tel autre, ce qui influera fortement sur le style de management.

La fonction managériale : pas toujours clairement définie et reconnue

Le management est souvent perçu comme une fonction plutôt qu'un métier, et sa légitimité doit souvent être construite par le manager lui-même. Un référentiel management explicite peut aider à institutionnaliser la fonction et à définir les bonnes pratiques.

La fonction managériale : appel à de nombreuses compétences, parfois antinomiques

Le manager doit mobiliser des compétences très diverses, et parfois contradictoires, comme l'entrepreneuriat, la gestion, la communication, le coaching, la décision, l'arbitrage. Les attentes sont souvent supérieuresà sa capacité moyenne à les satisfaire.

Les Rôles, Fonctions et Compétences du Manager

Pour réussir, le manager doit incarner plusieurs rôles complémentaires, exercer des fonctions spécifiques et mobiliser un large éventail de compétences.

Le descriptif des rôles,fonctions et compétences

Le management se décline en cinq rôles principaux et quatre fonctions clés.

1. L'entrepreneur : avoir une vision claire de son projet

   • Description du rôle : Ambitieux, innovateur, preneur de risques, centré sur le but à moyen et long termes.
   • Fonctions : Donner du sens, élaborer la stratégie, communiquer sa vision, piloter le changement.
   • Compétences :
     • Savoir/connaissance : Connaissance de l'environnement, de la stratégie, des systèmes d'organisation, de la culture d'entreprise.
     • Savoir-faire : Élaborer une stratégie, conduire des projets, négocier, analyser des situations complexes, définir des objectifs.
     • Savoir-être : Volonté de réussir, confianceen soi face à l'incertitude, rigueur, prise de risque, capacité à percevoir la complexité, à décider dans l'incertitude, à convaincre et à prendre du recul.
   • Risques si le rôle est insuffisant : Manquede clairvoyance, submersion par le quotidien, passivité des collaborateurs.
   • Conditions de réussite : Prendre du recul pour réfléchir, être force de proposition, valorisation par la hiérarchie.

2. L'administrateur : mettre encohérence

   • Description du rôle : Organise son activité, coordonne les acteurs et les actions, gère, structure, anticipe et planifie.
   • Fonctions : Définir l'organisation (missions, objectifs, responsabilités, processus, reporting), assurer la visualisation de l'organisation.
   • Compétences :
     • Savoir/connaissance : Fondamentaux de la gestion d'activité, systèmes d'organisation, systèmes de contrôle et d'évaluation, droit du travail.
     • Savoir-faire :Rédiger des rapports, bâtir des tableaux de bord, piloter l'activité, analyser les chiffres, sens de l'organisation et du temps.
     • Savoir-être : Être factuel, objectif, neutre, écouter, anticiper.
   • Risques si le rôle est insuffisant : Perte de maîtrise de l'activité et des résultats, difficulté à visualiser l'équipe.
   • Conditions de réussite : Maîtrise des outils de pilotage, clarté de la place de chacun dans l'organisation.

3. Le producteur : centrer sur les tâches de production

   • Description du rôle : Contribue à l'activité, est tacticien, centré sur la production quotidienne et le résultat immédiat.
   • Fonctions : Piloter la production, définirles missions et tâches, mettre en place les rapports d'activité, planifier, contrôler (entretiens annuels).
   • Compétences :
     • Savoir/connaissance : Maîtrise du métier de l'entreprise, du produit/service, des outils de qualité etde résolution de problèmes.
     • Savoir-faire : Fixer et négocier les objectifs, former et coacher, participer à la production si nécessaire.
     • Savoir-être : Aller dans l'action, motiver, entraîner, résoudre des problèmes, être crédibleet fiable.
   • Risques si le rôle est insuffisant : Perte de maîtrise des résultats, manque de crédibilité, objectifs non atteints.
   • Conditions de réussite : Application et maîtrise des outils de pilotage.

4. L'intégrateur du positif : fédérer son équipe et la représenter

   • Description du rôle : Responsable de la compétence et de la cohésion de l'équipe, la représente, crée le climat et la synergie, arbitre et décide.
   • Fonctions :Fédérer et mobiliser l'équipe, favoriser la cohésion et l'autonomie, responsabiliser, développer la synergie, reconnaître les actions, organiser les réunions, piloter la communication, diagnostiquer le climat relationnel.
   • Compétences :
     • Savoir/connaissance : Théories sur les besoins et motivations, stratégies défensives, systèmes d'organisation.
     • Savoir-faire : Faire des liens et synthèses, conduire des entretiens et réunions, intégrer les idées, résoudre les conflits, transformer les dynamiques conflictuelles en coopération, encourager les initiatives.
     • Savoir-être : Écoute active, valoriser la performance, transformer le négatif en positif, se remettre en question, donner de son temps, réunir et inciter au partage.
   • Risquessi le rôle est insuffisant : Manager perçu comme « froid », difficulté à entraîner l'équipe.
   • Conditions de réussite : Rôle gratifiant, ne pas considérer la dimension humaine comme une perte de temps.

5. Le représentant de l'autorité ouintégrateur du négatif : assumer l'autorité et représenter l'institution

   • Description du rôle : Incarne l'institution et ses règles, garant de leur respect, prend le risque de la solitude, interface entre équipe et direction.
   • Fonctions : Assumer lesdécisions, fournir un cadre et des limites, «encaisser» les réactions négatives, représenter l'institution, arbitrer et sanctionner.
   • Compétences :
     • Savoir/connaissance : Politique, règles et stratégie de l'entreprise, politique RH, rôlede l'intégrateur négatif, fonctionnement psychique (intelligence émotionnelle).
     • Savoir-faire : Négocier, arbitrer, faire passer des décisions, communiquer.
     • Savoir-être : Savoir dire «non», résister aux sirènes de la complaisance, défendredes positions, supporter l'impopularité et la solitude, frustrer les collaborateurs, stopper une action vouée à l'échec.
   • Risques si le rôle est insuffisant : Le rôle le plus difficile à assumer.
   • Conditions de réussite : Courage, confianceen soi, alignement avec les valeurs de l'entreprise, exemplarité.

RôlesFonctions	1. Entrepreneur	2. Administrateur	3. Producteur	4. Intégrateur du positif	5. Intégrateur du négatif
1. Prévoir et fixer un but	Il fixe les orientations et objectifs.	Il définit l'organisation optimale compte tenu du métier, de la missionet des objectifs.	Il met en œuvre les plans d'action.	Il donne du sens. Il fédère et entraîne son équipe.	Il fournit le cadre. Il recadre. Il assume les décisions.
2. Organiser et coordonner	Il élabore et met en œuvre les projets.	Il définit les fonctions, les responsabilités et les processus.	Il planifie et programme la production.	Il développe les compétences et les performances. Il délègue. Il implique.	Il rappelle les responsabilités et les règles.
3. Animer	Il communique. Il donne du sens. Il fédère.	Il planifie les entretiens et les réunions.	Il définit et distribue les tâches et les missions.	Il développacohésion, l'autonomie et la coopération. Il accompagne.	Il rappelle à l'ordre si nécessaire. Il sanctionne. Il arbitre.
4. Contrôler	Il met en place les dispositifs de veille.	Il met en placeles différents outils et procédures.	Il vérifie les modes opératoires et les résultats.	Il diagnostique le climat. Il reconnaît.	Il fait respecter les règles et les procédures.

Le management stratégique, opérationnel et fonctionnel

Le management se décline en trois axes :

1. Management stratégique : Se situe en amont, définit le modèle de management et les pratiques, sur le moyen et long termes, pour l'ensemble de la structure. Il est portépar la direction générale et vise la professionnalisation des managers.

2. Management opérationnel : Centré sur l'action immédiate, la poursuite d'objectifs mesurables, la tactique. Il assure la mobilisation et la coordination en temps réel, sur le court etmoyen termes.

3. Management fonctionnel : Complète la vision par une approche transversale, non hiérarchique, de soutien et de coopération. Il est particulièrement adapté au management par projets et repose sur l'expertise et le transfert de compétences.

Il est essentiel d'assurer une interface fluide entre ces trois niveaux pour éviter les clivages et les tensions internes.

On distingue le management stratégique centré sur le moyen/long terme, du management opérationnel, centré sur les activités terrain et de court terme etle management fonctionnel, qui lui est davantage orienté sur les fonctions transversales au service des opérationnels. Chacun a son existence et ses caractéristiques propres au sein de l'organisation.

Les problématiques managériales selon le niveau hiérarchique

Les enjeuxet les pratiques managériales varient considérablement selon le niveau hiérarchique.

Niveau hiérarchique	Enjeux et Dynamiques	Risques et Difficultés	Besoins et Axes de Progression
Chefd'entreprise	Pérennisation, développement, marché, clients, actionnaires, innovation, internationalisation. Contrôle global de l'entreprise.	Dispersion, sentiment de solitude, risque de mauvaises décisions par manque de recul.	Mettre en place une équipe de direction, échangesavec des pairs.
Cadre dirigeant	Mise en œuvre de la politique et de la stratégie, management de responsables intermédiaires. Positionnement politique et stratégique.	Négligence de la dimension humaine, refuge dans l'expertise. Complexité hiérarchique et politique.	Faire partie d'une équipe de direction stimulante, développer le travail personnel.
Manager opérationnel (chef de service)	Responsabilité de la production et des objectifs (rentabilité, qualité, projets). Légitimité technique.	Pression descendante, peu de marge de manœuvre. Difficulté à doser entre le cadrage et l'écoute.	Reconnaissance, espaces d'échange avec des pairs et la direction générale.
Chef d'équipe	Animation etmotivation de l'équipe, proximité avec les collaborateurs.	Difficulté à s'imposer, à gérer les conflits, à déléguer par peur de perdre le contrôle.	Structurer la fonction de manager, développer la confiance en soi.

Incarner son métier de manager

Incarner le métier de manager, c'est s'approprier la fonction, au-delà des théories, en intégrant toutes les dimensions de l'humain et en se comportant comme un stratège.

Mettrela dimension humaine au premier plan du management

Le manager doit travailler avec des personnes qu'il n'a pas toujours choisies, et intégrer les dimensions rationnelles, irrationnelles, imaginaires et symboliques du fonctionnement humain. L'équilibre entre la logique émotionnelle et la pensée rationnelle est crucial pour éviter les dysfonctionnements. L'excès de rationalisation ou d'affectivité peut entraîner des problèmes.

Le manager doit comprendre les émotions et leur rôle, souvent plus rapide et impactant que la simple raison. La société occidentale tend à inhiber ou dramatiser les émotions, ce qui rend leur expression mesurée difficile en entreprise.

Il est essentiel d'harmoniser les deux dimensions. Par exemple, un tableau de bord perçu comme un outil de contrôle rationnel doitintégrer une dimension humaine en impliquant l'équipe dans la compréhension et le traitement du problème sous-jacent à la situation.

Assumer entièrement ses rôles et ses fonctions

Le manager doit écouter ses collaborateurs sans a priori, les aider à s'exprimer et à développerleur réflexion. L'écoute active est une compétence essentielle, perturbée par des «parasites» (préjugés, généralisations). Écouter ne signifie pas tout accepter, mais chercher à comprendre les dynamiques sous-jacentes aux comportements.

L'exemple de Nathalie etClaude illustre l'importance de remettre en question ses propres jugements pour induire un changement positif dans la relation. Le manager doit faire preuve d'ouverture et reconnaître l'autre comme une personne valable, capable d'évoluer.

Connaître ses propres forces et faiblesses

Un manager qui ne connaît que le succès risque de développer un sentiment de toute-puissance et de rejeter les faiblesses des autres. En acceptant ses propres fragilités, il peut mieux accompagner ses collaborateurs, et leur permettre de s'améliorer. La connaissance de soipar l'introspection est cruciale pour comprendre les dynamiques interpersonnelles et progresser.

Se comporter en stratège pour renforcer son rôle d'entrepreneur

Le manager-stratège doit avoir une vision claire du contexte (enjeux, environnement économique, technique et social)et savoir positionner son entité pour apporter la meilleure valeur ajoutée. Il doit anticiper les évolutions, savoir négocier avec sa hiérarchie et saisir les opportunités. Il doit comprendre le jeu des acteurs, fédérer son équipe, et piloter l'engagement de manière stratégique. Enfin, il doit avoir unevision claire du cap, de l'ambition et de l'itinéraire, tout en identifiant ses propres forces et faiblesses pour atteindre ses objectifs.

S'appuyer sur « les quatre saisons» pour manager

Incarner son métier,c'est savoir gérer les moments difficiles comme les gratifiants, l'imprévisible et les aléas. Le manager doit :

• Faire face aux périodes difficiles, en étant présent et soutenant.
• Attendre patiemment les fruits des transformations après avoir semé.
• Accepter les contrastes de son métier (gratifiant/ingrat, succès/échecs).
• Reconnaître et valoriser les succès de l'équipe, tout en sachant que les phases «d'automne» et «d'hiver» sont naturelles.

C'est aussi admettre ses propres imperfections, avancer en tâtonnant et reconnaître les dimensions inconscientes et irrationnelles. Le manager doit apprendre à gérer son temps et celui de son équipe, car le rythme frénétique actuel peut inhiber les émotions et causer des frustrations. L'équilibre et lerespect des rythmes sont essentiels.

• La lecture de la réalité est toujours subjective.
• Bien intégrer que dans toute action s'entremêlent toujours le rationnel et l'irrationnel.
• L'écoute et la connaissance de soi sont des facteurs essentiels dansle développement de la clairvoyance.
• Ne pas sous-estimer la dimension stratégique de la fonction.
• Intégrer les hauts et les bas, les échecs comme les succès ; respecter les rythmes de maturation, de progrès, de motivation, etc. d'une équipe.

Accorder son style de management à la situation

Le manager doit adapter son style de management au degré d'autonomie de ses collaborateurs pour être efficace et obtenir les meilleurs résultats.

Quatre degrés d'autonomie et quatre styles de management correspondants

Selon P. Hersey et K. H. Blanchard, le style de management doit être adapté à la situation. L'art de manager réside dans la capacité du manager à passer d'un style à l'autre en fonction du niveau d'autonomie de l'équipe.

Définition de l'autonomie et ses facteurs

L'autonomie est la capacité à réaliser une mission seul. Elle dépend du degré de compétence (capacité à réaliser une tâche avec satisfaction) et du degré de motivation (désir etvolonté d'atteindre le résultat).

Les quatre niveaux d'autonomie

1. A1 = ne sait pas faire, ne veut pas faire : Non compétent et non motivé. Le manager doit cadrer, structurer, sécuriser et former. Risque de soumission passive.

2. A2 = veut, mais ne sait pas faire : Motivé mais non compétent. Le manager doit donner envie, confiance, encourager et impulser. Risque de rébellion si le manager est trop directif.

3. A3 = sait faire, mais ne veut pas ou ne veut plus faire : Compétent mais non motivé. Le manager doit impliquer, consulter, associer et négocier. Risque de ne pas respecter les limites.

4. A4 = sait faire et veut faire : Compétent et motivé. Le manager doit déléguer, responsabiliser et consulter. Risque d'insécurisation si le manager est trop confiant.

L'autonomie est un processus de croissance en cinq étapes : dépendance, contre-dépendance, désir d'indépendance, conscience de l'interdépendance, autonomie (jamais totalement atteinte). Ce schéma s'applique aussi au développement de l'autonomie d'une équipe, le manager accompagnant chaque étape.

Les styles de management : atouts et risques

Style de management	Caractéristiques	Atouts	Risques
Directif	Obtention de résultats, organisation, instructions claires, vérification rigoureuse.	Sécurisant, vision claire de l'objectif, contrôle efficace.	Perçu comme autoritaire, inhibe les initiatives, maintient l'équipe dans l'obéissance passive.
Persuasif ou incitatif	Adhésion aux objectifs, charisme, formation,influence, encouragement, reconnaissance.	Mobilise l'équipe, entraîne, forme, développe les compétences.	Manque de respect du rythme de l'autre, perçu comme manipulateur, aveuglé par son énergie.
Participatif	Prise en compte de la participationet de la cohésion, écoute, accompagnement, négociation des objectifs.	Permet à chacun de s'épanouir, donne du pouvoir d'action, fédérateur.	Peu de limites, complaisance (démagogie), otage de l'équipe,manque de contrôle.
Délégatif	Considère les collaborateurs compétents et responsables. Fonctionnement par délégation de projets.	Fait confiance, responsabilise, permet les initiatives.	Peut insécuriser s'il est trop confiant, nevérifie pas les capacités de l'équipe, laxiste, se coupe de l'équipe.

Tout manager, de par sa personnalité, sa culture, son tempérament, ses atouts, est plus ou moins fortement enclin à privilégierun style de management en particulier. Il le fait alors en toutes occasions, ce qui fixe des limites à la notion d'adaptabilité. Jusqu'où, en tant que manager, peut-il « contrefaire » son style et se forcer à adopter un style qu'il n'approuvepas parce qu'il est trop éloigné de sa personnalité et de ses valeurs ? L'adaptabilité du manager est donc à considérer en toute relativité.

Les managers privilégient souvent les styles participatif et incitatif, mais craignent le style directif, l'associant à l'autoritarisme. La délégation est également redoutée par peur de l'échec, de la concurrence ou du manque de contrôle.

L'adaptation des styles au degré d'autonomie des collaborateurs

Le manager doit évaluer le degré d'autonomie des collaborateurs pour adapter son style et sonaccompagnement. Cette évaluation peut se faire sur une mission spécifique ou une tâche nouvelle, en prenant en compte le potentiel de développement. L'adaptation du style est cruciale pour l'efficacité du manager et les résultats obtenus.

Degré d'autonomie	Style de management adapté	Contrôle
A1 - Dépendance	Directif : cadrer, structurer, sécuriser, former, arbitrer, imposer.	Contrôle a priori et systématique (progression des tâches, méthode, apprentissage).
A2 - Contre-dépendance	Incitatif : donner envie, confiance, encourager, convaincre, entraîner, impulser.	Contrôle fréquent par étapes clés, auto-évaluation sur résultats et progrès.
A3- Volonté d'indépendance	Participatif : impliquer, consulter, associer, négocier, épauler.	Contrôle occasionnel aux étapes clés, forte auto-évaluation, apprentissage du reporting.
A4 - Conscience d'interdépendance	Délégatif : déléguer, responsabiliser, consulter, négocier.	Contrôle a posteriori, auto-contrôle, reporting systématique à l'initiative du collaborateur.

Une grille d'évaluation pluscomplète intègre six domaines de compétences : techniques, fonctionnement en équipe, organisation du travail, relations avec le manager, relations avec l'environnement et maturité affective. Cette grille permet d'affiner le diagnostic et d'identifier les besoins d'accompagnement individuels et collectifs.

Fédérerson équipe

Fédérer son équipe, c'est aligner ses membres sur des objectifs communs, préserver la cohésion et favoriser la motivation, l'engagement, la coopération et la solidarité.

La raison d'être d'une équipe aujourd'hui

Dans un contexte de compétitivité accrue, la notion d'équipe se questionne. Les compétences individualisées et le travail à distance peuvent affaiblir le sentiment d'appartenance.

Pourtant, la force d'une équipe dépasse la somme des performances individuelles. L'équipe a une raison d'être si :

1. Il existe un ou des buts communs.

2. Il y a complémentarité, interdépendance et reconnaissance mutuelle.

3. Il y a unevolonté de travailler ensemble et un désir de cohésion.

L'exemple du sport de compétition montre la puissance de la cohésion et de la solidarité. Une équipe gagnante génère synergie, cohérence, continuité, puissance et valeur d'exempledans l'entreprise.

Pour les collaborateurs (Absence de cohésion)	Pour le manager (Absence de cohésion)
Loi du plus fort, relations domination/soumission. Individualisme, solitude, incertitudes, doutes, rivalités. Moins de discernement, risque d'aveuglement.	Perçu comme tout-puissant ou opportuniste/manipulateur. Sentiment de toute-puissance. Risque d'isolement. Moins de retours et de recul, aveuglement.
Pas de réflexion approfondie, pas d'innovation ou de création. Pas de progression, formation collective ni capitalisation.	Manque de force de réflexion et de proposition de l'équipe. Incapacité à faire monter l'équipe en compétences collectives et en maturité.
Strict minimum par rapport à l'équipe. Pas d'investissement personnel ni de mobilisation.	Doit faire plus d'efforts pour mobiliser individuellement. Confronté à une forte inertie.
Chacun défend son strictintérêt.	Tentation de se désolidariser de l'équipe et de ne s'intéresser qu'à sa carrière.

Favoriser la motivation et l'engagement des collaborateurs

Favoriser la motivation des collaborateurs

La motivationest un levier d'efficacité, complémentaire de la compétence. Elle est intrinsèque à chacun et ne peut être commandée. Le manager ne peut pas directement motiver, mais il peut créer des conditions favorables :

• Créer un environnementpropice : Conditions de travail, climat positif, relations saines, exemplarité.

• Éviter la démotivation : En reconnaissant le travail et les efforts des collaborateurs. Le manque de reconnaissance est un facteur majeur d'insatisfaction.

La pyramide des besoins de Maslow (physiologiques, sécurité, appartenance, estime, accomplissement de soi) et les facteurs d'hygiène d'Herzberg (relations avec supérieurs, salaire, conditions de travail) montrent que la satisfaction de certainsbesoins prévient l'insatisfaction mais ne crée pas toujours la motivation, laquelle est déclenchée par des facteurs moteurs (reconnaissance, accomplissement).

Favoriser l'engagement des collaborateurs

L'engagement est la concrétisation de la motivation,un attachement au travail et une identification à son rôle professionnel. Il est particulièrement utile en période de changement. Le manager doit accompagner ce processus par :

1. Le malaise, la crise ou le refus : Nécessité d'exprimer les craintes et résistances.

2. La maturation et la compréhension : Analyse de la situation, dialogue.

3. L'acceptation et les renoncements : Faire le deuil de l'ancien.

4. L'ouverture, le désir, le projet : Voir les opportunités.

5. L'engagement : Volonté de passer à l'action.

6. L'action : Mise en œuvre.

Ce processus est itératif et soumis à des allers-retours. Le manager doit le piloter avec patience et clairvoyance.

Le descriptif de la méthode ou la démarche d'implication

La méthode d'implication structure etformalise les étapes du processus d'engagement en cinq phases :

1. Dire : Laisser les acteurs exprimer leur vision subjective de la situation pour créer une prise de conscience. Le manager doit organiser l'écoute et accepter d'entendre les non-dits.

2. Comprendre : Impliquer les collaborateurs dans l'analyse de situation pour qu'ils accèdent à une compréhension collective des enjeux. Le manager favorise l'élaboration de solutions.

3. Approuver : Obtenir l'approbation duprojet par les acteurs. Le manager doit négocier les désaccords et présenter une synthèse objective.

4. S'engager : Chaque acteur décide de passer à l'action. Le manager doit valoriser cet engagement pour faciliter le passage à l'étape suivante.

5. Agir/faire : Le manager organise et planifie les actions, en utilisant un modèle de management par projets et en veillant à la coordination et au suivi.

Les collaborateurs ont besoin de	Lemanager pilote
1. Dire	Écouter, créer un climat de confiance, organiser l'expression.
2. Comprendre	Consulter, impliquer, dialoguer, organiser le débat.
3. Approuver	Dialoguer, négocier, être clairvoyant et convainquant.
4. S'engager	Responsabiliser, donner l'exemple, fixer des objectifs en commun.
5. Faire	Organiser, déléguer, donner des moyens, suivre les plan d'actions.

L'évolution et les facteurs de changement dans les organisations

Les entreprises sont contraintes à des changements radicaux (identitaires, structurels, culturels, stratégiques) par la mondialisation, l'accélération du temps, la complexification, l'incertitude et les turbulences. Ces facteurs impactent directement le rôle du manager.

Trois axes majeurs pour le manager :

1. Nécessité d'agir « local » et de penser « mondial » : Les actions locales sont liées à des enjeux planétaires, exigeant une prise en compte de la dimension interculturelle.

2. L'évolution des mentalités : Les collaborateurs sont plus informés et exigeants, ce qui pousse le manager à privilégier la concertation et la coopération plutôt que l'autorité statutaire. Le savoir-être devient prépondérant.

3. Nécessité de conduire le changement en permanence : Les organisations sont des systèmes ouverts et interconnectés. La décentralisation et le management par projets s'imposent, nécessitant davantage de délégation et une adaptabilité accrue des managers.

Le pilotage du changement exige clairvoyance, écoute, anticipation et rigueur. Le temps de réflexion est souvent sacrifié, ce qui peut générer des résistances. Le leader doit incarner et donner du sens aux changements pour mobiliser les équipes.

Du management de territoire au management par projets

Le management de territoire

Basé sur un système centralisé et fermé, justifié par un contexte stable. Le pouvoir est hiérarchique, les rôles cloisonnés. Instructions non négociables, information verticale. Le manager est un expert. Ce modèle est de moins en moins adapté au contexte actuel, qui a évolué vers le management par objectifs pour impliquer les acteurs.

Le management par projets

Justifié par un contexte instable et complexe. Il repose sur un système ouvert, décentralisé, sur la réciprocité et la subsidiarité. Le pouvoir reposesur la compétence, le leadership est nomade. Les relations opérationnelles et fonctionnelles priment sur le lien hiérarchique. Le manager est un gestionnaire d'interfaces et un négociateur. Il favorise la responsabilisation, la concertation, la négociation et le reporting.

Deux conditions sont essentielles pour ce modèle : un référentiel managérial clair et une professionnalisation continue des managers.

La conduite du changement

La nature et les types de changement

Le changement est naturel, universel, perpétuel et inévitable. Il est synonyme de transformation et caractérisé par la rupture, la turbulence et l'imprévisibilité. Ilest complexe car il combine des énergies contraires (création/destruction, désirs/peurs).

Selon Paul Watzlawick :

• Changement 1 : Modification d'élémentsdans une structure donnée pour améliorer sa performance, sans remettre en question le système.

• Changement 2 : Modification du système lui-même et de ses éléments, impliquant la résolution de paradoxes, une approche globale et un saut dans l'inconnu.

Tout changement induit d'autres changements (effet cascade). Il est crucial pour le manager de se rappeler sa propre expérience du changement (douleur, désir, résistance) pour mieux accompagner ses équipes. Les attitudes face au changement varient selon l'orientation temporelle (passé/futur) etexistentielle (idéalistes/réalistes).

Les structures et les individus ont souvent de bonnes raisons de ne pas changer, générant inertie et résistance. Le manager doit donner du sens au changement et l'incarner pour le rendre exaltant, ou dumoins acceptable. La transformation est souvent violente car elle dérange et bouscule les habitudes, provoquant des réactions de refus avant l'acceptation.

La volonté de changer est la clé de voûte de tout processus de changement, alliant la volonté rationnelle et le désir irrationnel. Sans cette conjonction, la persévérance sera difficile.

Dynamique de Revendication	Dynamique de Projet
Regard tourné vers le passé, nostalgie.	Regard tourné vers le futur, ambition.
Insatisfactions, reproches, critiques.	Opportunités, développement, transformation.
Craintes, résistances, opposition.	Désirs, enthousiasme, engagement, action.
Recherche des responsabilités (qui a tort).	Partage des responsabilités.
Exprime ce qui ne va pas (sur le mode du fait ou de l'opinion).	Exprimeles pistes de solutions, les axes d'amélioration.
Cherche l'approbation de ses pairs sur le fait que l'on n'y peut rien.	Prend en main la situation.
Sentiment d'impuissance.	Sentiment de puissance d'action.

Le pilotage du changement

Lorsque le changement implique des modes de fonctionnement, des comportements et des valeurs, la crédibilité, l'autorité etle pouvoir de conviction du manager sont mis en jeu. La confiance s'obtient par son exemplarité, sa présence et son écoute.

Le manager doit négocier les changements plutôt que les imposer, en aidantchacun à intégrer les nouvelles données. Il doit s'attacher à passer progressivement à l'action, en commençant par les plus convaincus, et négocier avec les résistants.

Conduire le changement, c'est aussi intégrer les résistances comme une partie inhérente au processus et chercher à les comprendre pour mieux les gérer. Le manager doit faire preuve de clairvoyance et de rigueur, car la préparation est aussi importante que la mise en œuvre. Un schéma directeur des responsabilités met en lumière la nécessitéd'impliquer la direction générale, le comité de pilotage et le chef de projet dans ce processus.

Programmatique (Cohérence : approche mécanique)	Processus (Cohésion : approche organique)
Rationnel/Logique.	Irrationnel, affectif/Sentiments.
Réflexion.	Maturation.
Choix rationnels/Décision.	Désirs/Renoncements et deuils.
Contraintes.	Peurs.
Normes.	Exigences/Besoins affectifs.
Contrat/Mise en œuvre.	Engagement et mise en mouvement.
Volonté.	Plaisir.
Explicitation/Information.	Communication/Régulation interpersonnelles.

L'équipe de pilotage ou de direction

Le manager nedoit pas piloter le changement seul. Il doit s'entourer d'une équipe de pilotage (direction ou collaborateurs directs) capable d'assumer cette mission. Cette équipe doit être compétente, engagée, et capable de tenir la distance malgré les tensions et les divergences.Sa cohésion est essentielle. L'équipe doit définir une ligne de conduite collective et des règles de fonctionnement claires pour gérer la complexité. Des bilans réguliers et des conditions de travail favorables à la convivialité et à la créativité aideront à maintenir la dynamique.

Laméthode

L'esprit de méthode, c'est-à-dire la création d'une démarche appropriée, est essentiel pour faire face à la complexité, l'incertitude, les turbulences et le temps inhérents à tout projet de changement. Ces défis peuvent devenir des alliés si le manager les aborde avec le bon état d'esprit.

• La complexité : peut être une opportunité de réunir différents points de vue pour une meilleureappréhension de la situation.

• L'incertitude : permet au manager de montrer sa détermination et sa capacité à naviguer en eaux troubles. C'est un tremplin pour l'action.

• La turbulence : estun moyen de s'aguerrir et de mieux faire face à l'adversité.

• Le temps : peut devenir un levier formidable pour expérimenter, progresser et capitaliser.

La démarche d'implication (Dire, Comprendre, Approuver, S'engager, Faire) est une réponse à ces quatre défis. Elle guide le manager pour conduire le changement dans les meilleures conditions.

Les Actes Clés du Manager

Les actes clés du manager sont des séquences/actions quotidiennes pour gérer des situations managériales spécifiques. Leur maîtrise est essentielle pour asseoir l'autorité et la légitimité du manager, et résoudre les problèmes.

Ces actes s'appuient sur des méthodes, techniques et outils. Ils donnent du sens et structurent l'action du manager s'ils sont liés à un référentiel managérial cohérent.

Acte Clé	Thème Principal	Description Succincte
AC 1	Conduire un entretien	Moment privilégié pour instaurer confiance et engagement, en adaptant son attitude et son style d'écoute.
AC 2	Animer et conduire une réunion	Outil transversal pour fédérer l'équipe, résoudredes problèmes et communiquer des informations, en gérant le temps et les dynamiques de groupe.
AC 3	Cadrer l'action, les rôles et les missions	Fournir un cadre de référence structurant pour l'action, les responsabilités et les règles, essentiel pour l'adhésion et l'engagement.
AC 4	Définir un objectif, évaluer et contrôler	Donner une direction claire à l'action, mesurer la performance et réguler les comportements pour assurer l'atteinte des buts.
AC 5	Conduire une analyse de situation	Phase critique pour comprendre les problématiques, identifier les causes et élaborer des solutions éclairées.
AC 6	Prendre une décision	Choisir entre différentes options, en assumant les conséquences et en intégrant l'équipe dans le processus.
AC 7	Gérer ses priorités, son temps et déléguer	Organiser son travail efficacement, renoncer à certaines tâches et confier desresponsabilités pour éviter la surcharge et favoriser la croissance.
AC 8	Communiquer et informer	Assurer une transmission fluide et efficace des informations, en tenant compte des dimensions explicites et implicites de la communication.
AC 9	Accompagner ses collaborateurs	Soutenir le développement des compétences, la motivation et l'autonomie des équipes, avec une posture adaptée et une capacité de remise en question.
AC 10	Prévenir et traiter les conflits	Comprendre les origines des conflits, adopter des attitudes constructives et choisir les modes de gestion (régulation, négociation, médiation, arbitrage).
AC 11	Négocier	Processus clé pour résoudre des divergences en trouvant un accord mutuellementsatisfaisant, en équilibrant le pouvoir et la confiance.
AC 12	Conduire un projet	Processus innovant et unique pour créer, organiser et réaliser un objectif spécifique, en mobilisant les acteurs et anticipant les défis.

Acte clé n°1 : Conduire un entretien

L'entretien est un moment privilégié pour le manager afin d'établir une relation de confiance et d'engagement avec son collaborateur. Il est essentiel d'adapter son attitudeà la situation et au degré d'autonomie du collaborateur.

Les attitudes de conduite d'entretien (selon E. H. Porter)

• Attitude d'autorité (ordres) : Le manager indique ce qu'il faut faire. Réactions: soumission, exécution, blocage, rébellion.

• Attitude de conseil : Le manager suggère, espérant que le collaborateur choisira la même solution. Réactions : non-acceptation, démotivation.

• Attitude d'évaluation : Le manager juge l'idée ou l'opinion (logique ou morale). Réactions : défense, renvoi de l'inverse.

• Attitude de soutien : Le manager rassure. Réactions : infantilisation, régression, "caprice".

• Attitude d'interprétation : Le manager explique les raisons profondes. Risques : erreur, sentiment d'incompréhension.

• Attitude d'enquête : Le manager recherche des compléments d'information. Réactions: décrispation, progrès.

• Attitude de compréhension : Le manager se met à la place du collaborateur, reformule pour une prise de conscience. Réactions : évolution, ouverture, acceptation, confiance.

Lastructuration réciproque des attitudes est une notion clé : l'attitude du manager influence celle du collaborateur. Il convient de choisir l'attitude adéquate en fonction de l'objectif de l'entretien. Les entretiens varient selon leur objet (briefing, débriefing,accompagnement, évaluation, recadrage, professionnel, recrutement, séparation), chacun ayant des finalités et caractéristiques spécifiques. Certains sont très formalisés et peuvent impacter la gestion des ressources humaines.

Le déroulement type d'un entretien (cadrage, accompagnement, évaluation)

1. Préparation, accueil et cadrage : Annoncer l'entretien, préparer le contenu, le déroulement, les questions matérielles. Instaurer un climat de confiance, rappeler l'objectif et le cadre.

2. Exploration, analyse : Obtenirla vision du collaborateur (écoute neutre, reformulation, analyse). Le manager peut s'exprimer en premier si nécessaire, en utilisant des faits et des constats équilibrés.

3. Analyse de la situation et problèmes à résoudre : Piloter un dialogue pour définirla problématique réelle, en aidant le collaborateur à identifier ses difficultés et ses points forts.

4. Élaboration commune d'un plan d'actions : Coconstruire les synthèses et les résolutions. Définir des engagements réciproques pour l'atteintedes objectifs.

5. Suivi et prochaines étapes : Proposer un suivi régulier et un compte rendu pour assurer la continuité.

Le rappel des techniques d'écoute active

• L'écoute active : Faireen sorte que le collaborateur se sente écouté et compris. Implique des silences, des relances, des reformulations et des questionnements.

• Le questionnement : Utiliser des questions ouvertes (informations développées), fermées (informations précises).Éviter les questions influencées ou alternatives. Le silence et la relance sont également efficaces.

• Les obstacles à l'écoute : Intervenir à contretemps, protéger l'affectif, digressions, conseils personnels, jugements, noyer le problème sousdes sentiments.

• La reformulation : Essentielle pour vérifier la compréhension et avancer. Types : miroir, organisation, compréhension, synthèse, reflet des sentiments.

• Les faits, les hypothèses, les opinions : Distinguerces éléments. Les faits sont mesurables et irréfutables. Les hypothèses doivent être validées. Les opinions sont subjectives et ne doivent pas être traitées comme des faits.

Citation de Arthur Schopenhauer : « Est intelligent, celui qui pense moinsà ce qu'il dit pendant l'entretien, qu'à celui avec lequel il parle. Dès qu'il fait ceci, il est sûr de ne rien dire qu'il pourrait regretter après. »

Acte clé n°2 : Animer et conduire une réunion

Animer une réunion est un acte clé transversal qui soutient d'autres fonctions managériales. Son objectif est de partager l'information et d'engager les participants. Les réunions réussies contribuent à la cohésion de l'équipe et à un climat de coopération.

Les types de réunionet leurs spécificités

Type de réunion	Objectifs	Risques ou difficultés
Information descendante	Transmettre une information à un public large.	Peu d'impact si l'information est jugée non pertinente ou si la participation est faible.
Information ascendante	Recueillir des informations pour la prise de décision, améliorer la communication.	Inefficace si les participants n'osent pas s'exprimer ou si l'information n'est pas exploitée.
Discussion / Débat	Motiver un groupe, faire émerger des idées, préparer une décision.	Stérile si manque d'écoute ou si la critique l'emporte sur l'analyse constructive.
Prise de décision	Responsabiliser un groupe, favoriser l'adhésion.	Négatifs si la décision manque de consensus ou n'est pas suivie d'effets concrets.
Négociation	Trouver un terraind'entente, améliorer la synergie.	Inutile sans volonté de concessions ou d'enjeux communs.
Résolution de problèmes	Supprimer une défaillance, améliorer la qualité.	Dangereux si le problème est mal défini, si ledélai est trop court ou si la méthode est mal maîtrisée.

Le processus de résolution de problème

Étapes	Description	Outils
0. Choisir le problème	Identifier les problèmes pertinents, trier et choisir celui qui répond aux critères de motivation, pertinence et mesurabilité.	Brainstorming, vote pondéré, matrice de compatibilité.
1. Définir le problème	Clarifier le problème précis à traiter, ses limites, contraintes et résultats attendus.	QQOQCP (Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi), Pareto.
2. Analyser le problème (recherche des causes)	Identifier toutes les causespossibles, les classer, et repérer la cause principale sur laquelle agir.	Brainstorming, diagramme cause-effet, QQOQCP, Pareto.
3. Rechercher des solutions	Trouver un maximum de solutions, en faisant preuve de créativité.	Brainstorming.
4. Choisir une solution	Définir les critères de choix (efficacité, faisabilité, délai), confronter les solutions et sélectionner la ou les meilleures.	Brainstorming, vote pondéré, matrice de compatibilité.
5. Mettre en place la solution	Définir qui fait quoi et quand, s'assurer des pouvoirs du groupe ou obtenir les accords nécessaires.	QQOQCP.
6. Mesurer et suivre les résultats	Vérifier l'efficacité de la solution et suivre son évolution.	Tableau de bord, feuilles de relevés.

La préparation d'une réunion de travail

1. Définition de l'objectif et de l'objet : Pourquoi, quels résultats, quels enjeux, est-ce le moyen le plus pertinent ?

2. Identification des participants : Qui convoquer, quel niveau de compétence, motivation, réactivité, pouvoir ? Quelle est la dynamique relationnelle entre eux ?

3. Préparation du déroulement : Définir la stratégie, la pédagogie, les rôles, le mode de décision et les séquences de travail.

Les techniques d'animation d'une réunion

Le manager doit jouer cinq rôles essentiels:

1. Structurer : Construire un raisonnement logique, donner des repères au groupe. Comment : s'assurer de la compréhension de l'objectif, utiliser une méthode et faire des synthèses partielles.

2. Recentrer surl'objectif : Empêcher le groupe de s'égarer. Comment : vérifier l'adhésion à l'objectif, informer des dérives, analyser le sens des dérives, faire des points réguliers sur la progression.

3. Clarifier : Nepas laisser les non-dits et les réactions négatives s'accumuler. Comment : reformulations régulières, susciter du feedback par des questions impersonnelles, personnelles indirectes ou personnelles.

4. Gérer le temps : Aider le groupe à gérer son temps efficacement. Comment : évaluer le temps nécessaire, décomposer en séquences, présenter le découpage en début de réunion, maintenir le groupe sur les séquences, informer régulièrement de la gestion du temps.

5. Réguler l'expression : Permettre à chacun d'exprimer ses idées et d'assurer un bon climat. Comment (forme) : susciter, refréner, donner la parole, encourager les interactions, désamorcer les tensions. Comment (fond) : définir les termes, approfondir les idées, valoriser les contributions, mémoriser les discussions.

Comportements du participant	Attitude de l'animateur
Critique tout le temps.	Poser des questions, demander l'avis des autres.
Trop réservé.	Établir un climat de confiance, reformuler, poser des questions simples.
Fait bande à part, désintéressé.	Demander à raconter son expérience, provoquer son intérêt.
Ne cherche pasà participer.	Souligner l'expérience bénéfique pour le groupe.
Hésitant.	Valoriser ses remarques, lui montrer leur pertinence.
Parle trop.	Résumer pour l'interrompre, poserune question à un autre.
Développe un problème personnel.	En faire un exemple si pertinent, ramener la discussion au sujet.
Monopolise la conversation.	L'arrêter avec tact, poser une question à un autre.
Fait des digressions.	Rappeler le plan, demander le sujet traité.
Le groupe se fractionne.	Faire une pause, détendre l'atmosphère, mixer les participants.
Le groupe est assoupi, désintéressé.	Poser des questions ouvertes, utiliser des supports visuels.
Discussions trop vives.	Recentrer le sujet, poser des questions de réflexion.
Trop d'esprit critique, fortesrésistances.	Ne pas s'opposer, laisser exprimer les difficultés, noter les points critiques.
Silence agressif.	"Crever l'abcès", demander ce qui ne va pas.
Événement extérieur distrait le groupe.	Faire une pause, participer à la détente, puis recentrer.

Acte clé n°3 : Cadrer l'action, les rôles et les missions

Le cadrage est essentiel pourstructurer l'action et donner du sens aux collaborateurs. Il s'appuie sur la vision de la réalité de l'entreprise et englobe divers paramètres (enjeux, responsabilités, changements, méthodes, relations).

Le champ du cadrage

1. Les enjeux, l'ambition, les buts, les objectifs.

2. Les responsabilités, les missions individuelles et collectives, l'organisation.

3. Les changements, les projets.

4. La méthode, la démarche, les valeurs, les règles, les pratiques.

5. Les relations interpersonnelles et interservices.

Le cadrage général

Il offre un cadre de référence qui explicite le sens de l'action, la naturedes relations, les responsabilités, les règles de fonctionnement et les moyens. Il permet au manager de contextualiser les changements et de montrer que les plans d'actions visent à réduire les écarts entre le discours et la réalité. Cet outil de suivi et d'évaluation permet une meilleure coordination et planification.

Le cadrage occasionnel ou recadrage

Il définit le cadre spécifique à une situation ou recentre un collaborateur ayant dévié des règles. Il se déroule en quatre points :

1. Définition ou rappel du cadre (objectifs, missions, résultats, fonctionnement).

2. Rappel des risques et conséquences en cas de non-respect.

3. Discussion, négociation, régulation.

4. Formalisation d'un nouveau plan d'actions avec engagements réciproques.

Le cadrage individuel

Nécessite un entretien formalisé (lettre de mission, cahier des charges). Le manager explicite le contenu du cadre et la raison du cadrage/recadrage (résultats insuffisants, méthodes inadaptées, non-respect des règles), en adaptant son approche au degré d'autonomie du collaborateur.

Le cadrage collectif

Peut être général ou porter sur des points précis (résultats, relations, climat). Le manager doit tenircompte de l'hétérogénéité des équipes et peut précéder la réunion collective par des entretiens individuels. Il peut confier un rôle aux collaborateurs les plus autonomes dans le pilotage du cadrage.

L'exemple de Jean-François et Marie-Hélène illustre l'importance d'un cadrage clair et continu. Le manque de feedback régulier peut créer des illusions et aggraver les problèmes. Un recadrage effectué avec rigueur et l'implication du collaborateur dans un nouveau contrat peut transformer une situation conflictuelle en succès.

Acte clé n°4 : Définir un objectif, évaluer et contrôler

« Il n'est point de vent favorable pour celui qui ne sait où il va. » Sénèque

L'objectifdonne sens et direction à l'action. Il doit être quantitatif pour la production et qualitatif pour les comportements. Il doit nécessiter un effort et effraye souvent car il engage. Pourtant, il est essentiel pour :

• Guider l'action.
• Marquer les étapes vers un but.
• Clarifier les rôles et responsabilités.
• Inciter à l'effort.
• Permettre une gestion équitable.

Un objectif doit être la traduction opérationnelle dela stratégie générale et être SMART (Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste, délimité dans le Temps) ou MALIN (Mesurable, Atteignable, Limité dans le temps, Individualisé, Négociable).

Comment définir des objectifs ?

1. Choisir des objectifs volontaristes, mais réalistes : Peu d'objectifs, mais prioritaires, mobilisateurs et à fort rendement.

2. Impliquer ses collaborateurs :Pour favoriser motivation et adhésion, le collaborateur pouvant être plus réaliste et ambitieux.

3. Préciser le responsable : Identifier clairement qui sera récompensé ou sanctionné.

4. Préciser l'enjeu :Définir les gains et les pertes associés à l'atteinte ou non de l'objectif.

5. Chiffrer l'objectif et fixer un délai : Définir des indicateurs mesurables et des échéances réalistes.

6. Contractualiser : Organiser les acteurs et les moyens dans un cadre de négociation, concertation et contrôle.

7. Préciser le mode d'évaluation : Définir comment, par qui, sur quels indicateurs et quand les résultats seront mesurés.

Évaluer et valoriser les résultats

L'évaluation est indispensable au progrès. Elle est liée au contrôle, à la mesure et à la régulation.

• Évaluer : Utiliser des outils de mesure (tableaux de bord, grilles d'analyse). Privilégier la valorisation des progrès sur les écarts, qui est plus gratifiante. L'entretien d'évaluation est un outil clé.

• Savoir sanctionner positivement et négativement : Les "signes de reconnaissance" (strokes) sont essentiels à l'existence et au développement des personnes. Ils doivent être justifiés et appliqués de manière appropriée.

• Aider son équipe à atteindre ses objectifs : Le manager doit se rendre disponible pour accompagner ses collaborateurs, notamment ceux en difficulté, par des entretiens de suivi.

• Contrôler : Double sens : vérifier l'activité des personnes (peut être vécu comme du ???????) ou maîtriser un processus. Le contrôle doit être adapté au degré d'autonomie du collaborateur.

La définition des objectifs découle de la stratégie générale et doit laisser place à l'initiative des managers et des équipes. L'exemple de Marie montre comment réintroduire une démarche de management par objectifs peut revitaliser une équipe, même dans un contexte de marges de manœuvre réduites, en réaffirmant le sens et la négociation.

Acte clé n°5 : Conduire une analyse de situation

« Même lorsqu'elle se concentre sur les phénomènes humains, si nécessaire et perspicace soit-elle, la compréhension comporte des limites et des risques d'erreur, y compris lerisque d'incompréhension, puisqu'une compréhension ne peut comprendre que ce qu'elle comprend. » Edgar Morin

L'analyse de situation est une phase clé dans la préparation de toute action, qu'ils'agisse de stratégie, de résolution de problèmes ou de conduite de projets. Elle permet de comprendre la situation, d'identifier ses composantes et leurs interactions, d'anticiper les risques et opportunités.

Les finalités et les fonctions de l'analyse de situation

Elle sert à:

• Appréhender et comprendre une situation avec toutes ses composantes (visibles/invisibles, rationnelles/irrationnelles).
• Repérer les interrelations et identifier les freins/leviers.
• Anticiper les risques, menaces et opportunités.
• Recueillir des informations en distinguant faits, hypothèses, opinions, émotions.
• Mesurer la fiabilité des informations.

Elle permet également une vision commune en équipe et réduit le degré d'incertitude pour le manager.

La méthode

La lecture d'une situation dépend du référentiel utilisé. Il est souhaitable d'utiliser plusieurs référentiels pour une vision globale. La démarche doit prendre en compte quatre axiomes moriniens :

• L'observateur ne peut être séparé de son objet.
• Distinguer sans disjoindre l'objet de son environnement.
• Prendre en compte les causalités complexes (circulaires, aléatoires, récursives).
• Ne pas séparer l'espace du temps, ni le présent du passé et du futur.

La qualité dépend de la clairvoyance et de la véracité de l'information (faits vs. interprétations, dimensions rationnelles vs. non rationnelles). L'analyse doit déboucher sur des actions, desrecommandations et constituer un outil d'aide à la décision.

Il est capital de comprendre ce qui se joue entre les acteurs et le système que constitue la situation. C'est de ces interactions que naît et se développe la dimensionproblématique de toute situation.

L'approche systémique est essentielle, car la rationalité est limitée et l'irrationnel (sentiments, imaginaire, symbolique) est souvent prépondérant dans les situations complexes. L'analyse aideà éclairer les chemins futurs, non pour trouver la vérité absolue.

Du processus de la problématique à la mise en œuvre

Le processus, bien qu'itératif, se déroule en plusieurs étapes :

1. Cadrage du champ d'analyse : Description de la situation actuelle (composantes, acteurs, positifs/négatifs, symptômes, ressources, menaces/opportunités) et future (résultats visés, raisons, dessein). Mise en perspective historique et dynamique.

2. Tentative de compréhension de la problématique :

   • Problématique générale : En quoi la situation est-elle problématique ? Manifestations, durée, risques d'aggravation, scénarios pessimistes/optimistes.
   • Enjeux institutionnels : Conséquences de la non-résolution, bénéfices attendus.
   • Composantes de la situation : Symptômes, causes, effets, processus, risques.
   • Acteurs et leurs enjeux : Implication du manager, des autres acteurs, leurs enjeux.
   • Facteurs de réussite et d'échec : Internes (forces/faiblesses, ressources/contraintes, résistances) et externes (menaces, opportunités, intentions des acteurs externes).
   • Situation souhaitée : Résultats visés, objectifs prioritaires, effets attendus. Synthèse des leviers.

3. Recherche et description des solutions : Élaboration des stratégies et plans d'action, recommandations, conditions de réussite, actions prioritaires, modalités.

La démarche d'analyse de situation appliquée au développement des compétences du manager

Cette démarche peut être individuelle (autodiagnostic) ou collective (échanges de pratiques). Elle se déroule en quatre temps :

1. Exposé de la situation : Le manager présente sa problématique (2 à 4 minutes).

2. Exploration: Le groupe pose des questions pour comprendre, sans donner de solutions (10 à 15 minutes).

3. Reformulation de la problématique : Chaque participant synthétise la situation et la problématique, puis des recommandations (10 à 15 minutes).

4. Mise en commun des visions : Chaque participant présente son analyse, et le manager définit son plan d'actions (20 minutes).

Cette grille d'analyse comprend la formulation de la problématique (générale, institutionnelle, composantes, acteurs, effets) et la phase de recommandations (démarche, conditions, objectifs, modalités).

Acte clé n°6 : Prendre une décision

La prise de décision est un acte fondamental du manager, souvent plus coûteux à éviter qu'à accomplir. Elle implique un choix entre options, la renonciation aux alternatives et l'acceptation des responsabilités.

Les différents processus et modes de prise de décision

Mode de Décision	Avantages	Inconvénients
Unilatérale (décision par le responsable ou un expert)	Rapidité.	Exclut des informations importantes. Peut ne pas susciter l'adhésion.
Consultation, concertation et négociation (le responsable consulte avant de décider)	Assure l'adhésion des personnes concernées.	Lenteur.
En équipe ou en groupe (majoritaire) (vote à la majorité)	Rapidité siles décisions sont prises rapidement, repose sur la participation démocratique.	La minorité doit se soumettre. Peut générer du ressentiment si elle n'est pas acceptée.
En équipe ou en groupe (consensuelle) (accord commun)	Garantit l'adhésion de tous. Prend en compte un maximum d'informations. Mobilise le groupe.	Lenteur, difficile à obtenir.
Délégation (le manager délègue le pouvoir de décision)	Peut être prise rapidement.	Exige une autonomie professionnelle des collaborateurs. Risque pour le manager.

Le choix du mode de décision dépend de plusieurs variables : tempérament du manager, circonstances, nature des décisions, capacité à prendre des risques, complexité de la situation, politique de l'entreprise, degré d'autonomie des collaborateurs, degré d'importance et d'urgence.

L'exemple d'Isabel Fernandez montre les conséquences d'une prise de décision unilatérale dans un contexte de changement. Un management trop directif, sans consultation, peut entraîner des résistances, de la démotivation et des conflits. La reconnaissance de cet échec et l'ouverture au débat, même après coup, peuvent restaurer la dynamique d'équipe.

Acte clé n°7 : Gérer ses priorités, son temps et déléguer

« Le temps sera le maître de celui qui n'a pas de maître. » Proverbe arabe

La pression constante du "management juste-à-temps" entraîneune surcharge de travail et un stress accru. Le manager doit apprendre à gérer son temps et ses priorités pour éviter l'épuisement. La délégation devient alors une nécessité absolue.

La gestion de ses priorités et de son temps

• Le coût de l'excellence :Les exigences de performance se paient au prix d'un fort coût humain (stress, dépression). Gérer son temps est une question de santé physique et psychique.

• Prioriser : Définir ses priorités en fonction de la fonction occupée, des objectifs viséset de l'importance/urgence des tâches. Une tâche prioritaire est celle qui contribue directement à la stratégie générale et a une forte valeur ajoutée.

• Renoncer à tout faire : Choisir, c'est renoncer. Le manager doit faire le tri etne pas céder à la tentation du perfectionnisme ou de la dispersion.

• Organiser son temps : Anticiper ses activités (semestre, année), planifier avec des outils visuels, distinguer travail seul, rendez-vous, réunions. Prévoir dutemps pour les imprévus. Effectuer des bilans réguliers pour réajuster.

La loi de Pareto suggère que 80% du temps est consacré à l'accessoire et 20% à l'essentiel.Gérer son temps, c'est se concentrer sur les tâches les plus productives, favoriser les longues séquences de travail, se protéger des interruptions et respecter ses limites.

Savoir déléguer (délégation individuelle ou collective)

Un manager qui ne délègue pas ne peut progresser et est voué à être débordé. La délégation nécessite trois conditions : la gestion des priorités, la gestion du temps, et la confiance dans l'autonomie du collaborateur.

Les principes de la délégation

Le manager délègue son pouvoir, mais garde la responsabilité. Il doit :

• Faire confiance au collaborateur et évaluer son degré d'autonomie.
• Préciser le cadre, les limites, le pouvoir délégué et la responsabilité.
• Permettre ledéveloppement des compétences et de l'autonomie.

La délégation doit être connue et acceptée par l'équipe. Elle est formalisée par une lettre de mission ou un cahier des charges (objectifs, délais, responsabilités, tâches, suivi, conséquences échec/succès).

Témoignage sur les résistances à la délégation

Les managers sont souvent réticents à déléguer par peur de l'échec du collaborateur, par crainte d'être éclipsé (ego du manager), ou par un désir de contrôle ("personne ne peut faire aussi bien que moi"). Ces résistances sont des freins à la progression du manager.

Rendrecompte

Rendre compte est un devoir du manager et un signe d'autonomie pour le collaborateur. Il n'y a pas de délégation sans reporting. Le rendre compte remplit trois fonctions : informer, évaluer et réguler.

Acte clé n°8 : Communiquer et informer

Le manager consacre une grande partie de son temps à la communication et à l'information. C'est une fonction essentielle au management.

Les fonctions du manager

Le manager doit remplir trois fonctions distinctes :

1. Communiquer : Concerne la cohésion, les besoins affectifs et la régulation.

2. Gérer l'information : Concerne la cohérence et les aspects rationnels del'action.

3. Organiser la communication : Coordonne les deux, tant avec les collaborateurs, l'équipe, l'environnement, la hiérarchie, qu'entre les membres de l'équipe.

Ces fonctions, stratégiques et opérationnelles, sont complémentaires.

La communication implicite du manager

Toute action du manager est un acte de communication implicite, influençant les collaborateurs à travers trois processus :

1. L'exemplarité : Les collaborateurs reproduisent les actions du manager (gestion du temps, questions posées, réactions aux difficultés, récompenses).

2. La facilitation de certains comportements : Les attitudes du manager créent des normes implicites et facilitent ou freinent descomportements.

3. La création d'un état d'esprit : Le comportement du manager exprime les valeurs qui fondent le climat et la cohésion de l'équipe.

L'organisation de la communication au sein de son service

Organiser la communication vise à maximiser son efficacité sur la durée. Le plan de communication orchestre les actions en cinq étapes :

1. Analyser les problèmes de communication.

2. Définir les priorités.

3. Préciser les besoins des acteurs.

4. Définir et mettre en place le plan (buts, temps, lieux, moyens, supports).

5. Animer le plan.

Les outils de communication sont abondants, et les managers sont souvent professionnels dans la présentation des contenus. Cependant, la clairvoyance sur sa propre communication (style, manière d'être) est souvent le défi le plus important.

Acte clé n°9 : Accompagner ses collaborateurs

Accompagner, c'est l'un des aspects les plus riches et difficiles du métier de manager, exigeant une posture adaptée à chaque situation.

Que veut dire accompagner en tant que manager d'équipe ?

Le manager relie les orientations stratégiques de l'entreprise aux motivations et résistances de l'équipe. Accompagner, c'est :

• Partir de la position du collaborateurpour l'aider à s'approprier les objectifs.
• L'aider à trouver ses propres solutions, analyser ses points forts/faiblesses, développer ses compétences.

L'accompagnement se distingue du coaching : le manager est en permanence disponible et responsable de la production de l'équipe.

Les quatre conditions d'un accompagnement réussi :

1. Relation de confiance.

2. Communication claire et fluide.

3. Reconnaissance de la légitimité (autorité et compétence) du manager.

4. Reconnaissance du collaborateur dans sa place et son rôle par le manager.

Les finalités de l'accompagnement

Fonctions d'accompagnement	Modalités et outils pour accompagner son collaborateur	Modalités et outils pour accompagner son équipe
Former/Soutenir	Entretiens de soutien, accompagnement sur le terrain, tutorat.	Pilotage de la réflexion sur un projet, apports d'outils, réunions de travail et de formation.
Responsabiliser	Déléguer des missions, fixer des objectifs, entretiens de briefing et de négociation.	Déléguer des projets, fixer des objectifs, plans d'action avec objectifs.
Motiver/Reconnaître	Valoriser les idées, reconnaîtrela qualité du travail, entretiens d'appréciation, bilans.	Inviter à résoudre des problèmes, encourager les idées, réunions de résolution de problème et de bilan.
Réguler	Traiter un conflit, mettre à plat les difficultés relationnelles, entretiens de négociation.	Gérer les intérêts contradictoires et conflits, réunions de régulation.
Faire vivre/Animer	Privilégier les moments de relation interpersonnelle, disponibilité, écoute.	Privilégier lesmoments de détente, développer l'esprit d'équipe.
Développer	Détecter les besoins en formation, adapter le style, coaching sur aspirations et potentiel.	Détecter les besoins, évaluer la capacité à être force de proposition, coaching suivi.
Accompagner sur une tâche précise	Aider à prendre du recul, à prendre conscience de ses forces et faiblesses, à trouver des objectifs de progression.	—

Le processus d'uneaction d'accompagnement

Il suit une démarche en cinq points et nécessite un protocole d'entretiens et une capacité de remise en question du manager.

Une démarche en cinq points

1. Identification de la situation problématique : Laisser la personne exprimer ses besoins (questions ouvertes), analyser la demande (rationnelle et implicite), reformuler le problème, mettre en doute la première formulation pour explorer toutes les données.

2. La position du collaborateur : Tenir compte du filtre de sa position et faireévoluer la demande initiale.

3. Traitement de la situation problématique : Conduire une analyse de situation.

4. Élaboration d'un itinéraire de progression : Autodiagnostic, projet managérial, objectifs, changements, résistances, processus de changement.

5. Mise en œuvre d'un plan d'actions et d'un programme de suivi.

Un protocole de déroulement des entretiens

• Point de situation, écoute des points à traiter, discussion, synthèse, compte rendu écrit par le collaborateur (auto-évaluation).

Une capacité à se remettre en question

Le manager doit pouvoir modifier sa propre vision à partir du dialogue avec le collaborateur. Cela implique de :

• Remettre en question ses propres hypothèses.
• Faire preuve de flexibilité et d'ouverture.
• Identifier ses points d'ouverture et ses résistances.
• Identifier et prendre du recul par rapport à son état émotionnel et celui du collaborateur.

L'exemple de Nathalie et Roland illustre comment la prise de conscience des propres stratégies relationnelles de la manager et sa capacité à changer son approche peuvent transformer radicalement une situation de dysfonctionnement et une relation tendue.

Acte clé n°10 : Prévenir et traiter lesconflits

Le conflit est un choc entre forces opposées, révélant des insatisfactions et mêlant rationnel et irrationnel.

La compréhension des conflits

Il est caractérisé par :

• Absence de recul : En situation de conflit, la réflexion est souvent supplantée par l'action et les pulsions.

• Causes multiples : Le conflit est un processus systémique, évolutif, avec des origines entremêlées (malentendus, peurs, désirs non assouvis, intérêts contradictoires).

• Peut être positif : S'il peut détériorer les relations, il peut aussi générer des débats, remises en question et créativité s'il est canalisé.

Un conflit ignoré s'aggrave. Les facteurs d'aggravation (colère, jalousie, projections) peuvent le faire basculer dans l'irrationnel. Origines des conflits : antipathies, violence/agressivité, malentendus/incompréhensions, désaccords/différends, intérêts contradictoires, compétition interne, logiques d'action divergentes (ex: commercial vs technicien), structures (ex: matricielles conflictuelles). Le rapport de forces est central. Il s'agit du degré de dépendance qu'un acteur exerce sur l'autre. S'il est déséquilibré, il peut entraver la négociation. La volonté de résoudre le différend doit l'emporter sur le désir de dominer le rapport de forces.

Les attitudes face aux conflits

Selon Éric Berne, il existe quatre positions de vie qui déterminent la façon d'aborder le conflit :

1. Position + - (Je suis supérieur, les autres sont inférieurs) : Arrogance et attaque (colère) ou paternalisme (pitié méprisante). Confrontation avec un gagnant/perdant.

2. Position - + (Je suis inférieur, les autres sont supérieurs) : Soumission (tristesse) ou rébellion maladroite (rancœur). Incapacité à réagir, recherche de sauveurs.

3. Position - - (Nous sommes tous inférieurs) : Démission (peur) ou destruction rageuse (désespoir). Environnement hostile.

4. Position ++ (Nous sommes touscapables) : Confiance en soi et en l'autre. Stratégie de confrontation, négociation, recherche d'un compromis satisfaisant. Les deux parties sont capables de traiter le conflit "à l'amiable".

D'autres stratégies incluent la dénégation (nier l'existence du conflit, le rendant tabou) et la fuite ou l'adoucissement (déplacer le conflit, éviter la discussion essentielle).

La gestion des conflits

Cinq modes de gestion :

1. Régulation : Les protagonistes traitent ensemble leur différend, reconnaissent leurs points de désaccord (souvent des malentendus) et cherchent une meilleure communication. Volonté mutuelle de dialogue et de compréhension.

2. Négociation : En cas de divergence d'intérêts. Processus formel ou informel pour parvenir à un accord satisfaisant pour les deux parties.

3. Médiation :Un tiers impartial (le médiateur) organise les échanges pour aider les parties à confronter leurs points de vue et chercher une solution. Le médiateur n'a pas de pouvoir d'arbitrage. Le manager peut être médiateur s'il n'est pas impliqué.

4. Arbitrage : Les parties acceptent de soumettre leur conflit à un tiers impartial (l'arbitre) qui tranche selon des règles prédéterminées.

5. Jugement : Un tiers (le juge) tranche un conflit selon des règles légales et peut imposer sa solution.

La résolution des conflits

Passer du conflit au problème, puis à la solution et à l'accord. Cela nécessite :

• L'écoute : Essentielle pour comprendre le point de vue de l'autre,réduire l'agressivité et éviter les jugements hâtifs. Les conditions préalables : volonté partagée, reconnaissance mutuelle, expression des visions, écoute garantie, enjeu commun "d'intérêt supérieur".

• La régulation : Mettre en place un dispositif pour analyser les enjeux communs, nommer le conflit, distinguer désaccords réels de malentendus, et mettre en évidence les points d'accord/désaccord. Instaurer des règles de communication interpersonnelle.

Le manager doit anticiper les conflits en facilitant la communication et la coopération (chartes de bonnes pratiques, revues de projet). Si le conflit s'installe, il doit l'affronter sans s'impliquer personnellement, en se positionnant en arbitre. Si la situation est bloquée, le rôle de juge revient à la direction ou aux ressources humaines.

L'exemple de Ghislaine et Norbert illustre comment un conflit personnel non résolu peut se propager dans une équipe et nuire au climat detravail et à la performance. L'échec initial du manager à traiter le conflit de manière adéquate montre la nécessité d'une intervention structurée, de la médiation et de la reconnaissance des émotions pour parvenir à une résolution.

Acte clé n°11 : Négocier

La négociation, comparable à un sport de compétition, exige compétences techniques et un "savoir-être" relationnel. L'objectif n'est pas toujours de "vaincre" l'autre, mais souvent de trouver un accord mutuellementbénéfique.

Le territoire de la négociation

La raison d'être de la négociation

La négociation se justifie quand une divergence existe et qu'un accord mutuel est moins coûteux qu'une prolongation du conflit.

• Selon Henry Kissinger : Processus pour combiner des positions conflictuelles en une position commune, avec pour règle de décision l'unanimité.

• Selon Christophe Dupont (résultat) : Système de décision pour résoudre un conflit par accord mutuel, plutôt qu'uneaction unilatérale.

• Selon Christophe Dupont (processus) : Activité où des acteurs, confrontés à divergences et interdépendances, recherchent une solution mutuellement acceptable pour créer ou maintenir une relation.

Six éléments pour définir la situationde négociation

1. Le face-à-face.

2. L'existence de divergences (intérêts, objectifs, etc.).

3. L'existence d'intérêts communs (interdépendance).

4. La reconnaissance de l'acceptabilité de la solution.

5. Le caractère volontaire.

6. L'aspect relationnel.

Pourquoi négocier ?

Pour l'intérêt mutuel, éviter l'impasse coûteuse, transformer le conflit en résolution de problème, éviter un arbitrage, réduire les coûts de l'absence d'une solution négociée.

Quatre conditions nécessaires

1. La perception que la résolution nécessitel'autre.

2. La volonté intentionnelle des deux parties d'entamer la négociation.

3. Une répartition équilibrée du pouvoir et du rapport de forces (facilitante mais non obligatoire).

4. La reconnaissance réciproqueen tant qu'interlocuteur.

Négociation conflictuelle ou coopérative ?

La négociation se situe entre l'affrontement et le partenariat. Le concept de « plage de négociation » ou «zone d'accord possible » (ZAP) est crucial : c'est l'espace entre les points de rupture des deux parties.

• Point de rupture : limite du non-négociable.

• Objectif réaliste: accord acceptable pour l'autre.

• Position affichée : limite extrême des prétentions, pour ne pas dévoiler trop tôt le véritable objectif.

L'orientation (coopérative ou conflictuelle) dépend de l'étendue de la ZAP, du climat, du contexte et de la volonté d'arrangement.

Les orientations possibles ou le dilemme du négociateur

La négociation est un mélange complexe d'éléments conflictuels et coopératifs. Les variables principales sont le pouvoir et la confiance.

Négociation conflictuelle	Négociation mixte	Négociation coopérative
Pas de coopération. Rapport de forces prime. Intransigeance, domination. Recherché : victoire. Pressions maximales.	Adaptabilité au comportement de l'autre. Entre l'excès offensif/défensif et la philanthropie. Fluidité et réactivité.	Coopération recherchée. Bonne foi. Argumentation. Relations d'influence. Recherché : compromis satisfaisant. Progression synergique.
Issue : satisfaction maximale de ses propres objectifs.	Issue : gagner (gagnant/gagnant ou gagnant/perdant si nécessaire).	Issue : compromis sauvegardant les intérêtsessentiels.

Sept stratégies relationnelles (selon Marc Cathelineau) découlent de la combinaison pouvoir/confiance : passage en force, donnant/donnant, marchandage, ouverture, gagnant/gagnant, demande, valse-hésitation.

Le processus de la négociation

C'est un processus complexe, fluctuant et fragile. Il requiert de prendre en compte plusieurs éléments et la position de l'autre partie.

Les éléments constitutifs de la négociation

• L'objet : Domaine d'application (commercial, social), complexe, quantifiable, précis ou flou. Une analyse rigoureuse est essentielle.

• Le contexte : Environnement global, circonstances, historique, éléments culturels. Influe sur la relation et les options.

• Les enjeux : Intérêts, préoccupations, besoins, attentes, contraintes et risques. Deux niveaux : instrumentaux (concrets, mesurables) et fondamentaux (majeurs, durables).

• Le rapport de forces : Degré de dépendance qu'un acteur exerce sur l'autre. Cinq leviers de pouvoir : pression, récompense, conviction, environnement/temps, ascendant/influence. Le pouvoir doit être un moyen, pas une fin.

• La relation : Cruciale, peut faire basculer la négociation. Elle a quatre aspects : fonctionnelle, institutionnelle, symbolique et personnelle. Nécessité de les distinguer pour éviter les malentendus.

• Le mandat : Définit la mission, le statut, les objectifs, lepouvoir de décision et les marges de manœuvre du négociateur.

• Le processus : Complexe, fluctuant, vise à construire un accord malgré les divergences. La combinaison pouvoir/confiance détermine les options stratégiques.

Le déroulement séquentiel

Bien que non linéaire, la négociation peut être décrite en cinq phases :

1. Prise de contact, ritualisation, sécurisation : Diminuer la tension. Importance de la courtoisie et de la reconnaissance.

2. Recherche d'information, vérification d'hypothèses, exploration : Écoute active, questionnement, clarification, reformulation. Éviter les débats d'opinion.

3. Discussion, argumentation, premières propositions : Présentation des "positions affichées", justifications. L'objectif est de faire des propositions, pas d'argumenter.

4. Rapprochements, ajustements, concessions, construction de l'accord : Jeu de propositions et contre-propositions. L'accord doit donner satisfaction aux deux parties et être équilibré.

5. Conclusion, formalisation et verrouillage de l'accord : Repérer le moment de conclure, valider l'accord (souvent par écrit), et définir les suites.

La maîtrise du tempsest un atout majeur. Il faut savoir accélérer (nouvelles propositions) et freiner (pauses, synthèses) le processus.

Savoir préparer une négociation

La préparation est essentielle pour mieux improviser. Elle ne garantit pas la linéarité, mais donne des points de repère.

Cinq étapes de préparation :

1. Préciser les objectifs et les enjeux : Définir le mandat, objectifs, désirs, points de rupture et positions affichées. Les enjeux (au-delà de l'objet) sont importants pour la relation et les opportunités.

2. Faire un diagnostic : Connaître la situation actuelle (historique, rapport de forces, contexte) et l'autre partie (identité, objectifs, enjeux, pouvoirs, degré de confiance).

3. Définir une alternative à la négociation : Évaluer les coûts de la négociation et de la rupture. Préparer des actions unilatérales si la négociation échoue.

4. Définir sa stratégie : Choisir l'orientation (coopérative/conflictuelle) et les principes d'action (vision globale, concentration des moyens, acceptation de la responsabilité). La stratégie doit être ouverte et flexible.

5. Cadrer l'entretien et construire le scénario tactique : Anticiper les problèmes(check-list, simulations). Le scénario est un guide, pas un déroulement strict. Cadrer l'entretien en 7 points : objet, ordre du jour, durée, lieux, rôles, ouverture, position de repli.

Savoir conduire une négociation

Le négociateur doit observer, réfléchir, agir et décider simultanément. La maîtrise du temps, des événements cruciaux et la capacité à communiquer sont clés.

Les 12 règles pour construire l'accord (Phase 4)

1. Se concentrer sur les intérêts et enjeux, non sur les positions.

2. Demander et écouter l'information de l'autre partie.

3. Faire des propositions, les présenter de façon valorisante.

4. Ne jamais rien donner sans contrepartie, favoriser l'échange.

5. Ne faire aucune concession par peur ou faiblesse ; ne pas la commenter, sauf pour la valoriser.

6. Exiger des critères objectifs et mesurables pour les propositions.

7. Être constructif, rechercher le bénéfice mutuel, regarder l'avenir.

8. Traiter séparément questions personnelles et l'objet de la négociation : courtoisie envers la personne, combativité sur l'objet.

9. Éviter d'empiler les arguments, donner le plus fort.

10. Répondre aux objections par des propositions, non par des arguments.

11. Si la discussion s'enlise, demander une pause et faire une synthèse.

12. Veiller à l'équilibre des gains pour éviter le ressentiment futur.

La conclusion, la formalisation et le verrouillage de l'accord (Phase 5)

Rechercher le signal de conclusion(ouverture, proposition de concession). L'accord doit être mutuellement satisfaisant, souvent formalisé par écrit. Le négociateur doit accélérer les échanges, proposer des alternatives et des accords partiels, tout en évitant de continuer à argumenter après avoir atteint ses objectifs. C'est un processus délicat de rapprochement et de finalisation.

Acte clé n°12 : Conduire un projet

Le projet est un outil essentiel de mobilisation et de management du changement, basé sur l'autonomie des acteurs.

Qu'est-ce qu'un projet ?

C'est une série d'actions innovantes et uniques pour créer ou réaliser un objet. Il comporte trois phases :

1. Expression d'un désir/ambition : L'entreprise a besoin de projets pour exister. Un projet doit être porté par un désir pour être dynamique et ne pas être subi. Il répond à un enjeu et fournit l'énergie pour dépasser les obstacles. Sa finalité peut être technique, économique ou humaine.

2. Anticipation,programmation et organisation de la concrétisation : Visualisation de la concrétisation future. Nécessite une méthode, des connaissances et des ressources. Principes : analyse de situation, anticipation des difficultés, succès, risques. Implication de tous les acteurs.

3. La concrétisation et la réalisation : Mise en place du pilotage du projet (méthodologie, management, logistique, économique, technique). L'évaluation des résultats permettra la satisfaction ou l'insatisfaction, et la réactualisation des objectifs.

Les finalités et les contraintes d'un projet

Quatre finalités : résoudre un problème, innover, changer, anticiper. Quatre contraintes : respecter le cahier des charges, les délais, les budgets, les normes de qualité. Unprojet vise à passer d'une situation actuelle à une situation souhaitée, contribue à la stratégie, développe la synergie et l'esprit d'équipe, et permet d'intégrer des changements.

Les facteurs de succès d'un projet

• Un commanditaire : Responsable de l'intention, qui lance le projet et à qui le chef de projet rend compte.

• Un chef de projet : Maître d'œuvre, il doit avoir la volonté de réussir, donner du sens, organiser, animer l'équipe et contrôler.

• Un groupe projet ou groupe de pilotage : Membres engagés, compétents, complémentaires et soudés. Sa taille limite est environ dix personnes.

• La taille du groupe projet et sa cohésion : Essentielle pour l'efficacité. Le respect des étapes méthodologiques est une garantie de succès.

• L'implication et l'adhésion des utilisateurs : Les utilisateurs sont les principaux clients. Leur forteimplication est cruciale en phase de conception et de tests. Un plan de communication est nécessaire.

• Le cahier des charges : Outil de mesure de la qualité, régit les relations, établit les critères de réalisation.

• L'adéquation entre les objectifs et les moyens : Les objectifs doivent être atteignables avec les ressources disponibles.

Les différents types ou niveaux de projet

Les projets peuvent être classés selon leurs buts et contenus :

• Le projet institutionnel (projet d'entreprise) : Porté par la direction générale, il précise les fondements, l'ambition, les défis et les valeurs globales. Il est réactualisé périodiquement et implique l'équipe dirigeante dans son pilotage.

• Les projets deservice : Déclinaison du projet institutionnel, avec une triple finalité : améliorer la contribution aux résultats collectifs, clarifier le rôle du service, fédérer l'équipe autour d'une vision commune. Il s'appuie sur les valeurs professionnelles et s'exprime par un contrat de progrès. Letravail collectif est piloté par le responsable de service.

• Les projets transversaux : Projet collectif intersecteurs (inter-services, inter-fonctions) en réponse à un enjeu commun. Il suppose une conscience de l'interdépendance des acteurs. L'initiative peut venir d'une ou plusieurs parties, ou de la hiérarchie. Le chef de projet doit être compétent et reconnu.

Les conditions de réussite des projets transversaux incluent un enjeu collectif clair, l'interdépendance des acteurs, la cohésion du groupe, un chef de projet compétent et un cahier des charges rigoureux.

Les difficultés particulières sont l'indépendance des membres, la rétention de pouvoir, la difficulté à reconnaître le chef de projet et l'équilibre entre efficacité et cohésion. La disponibilité des membres est contractuelle.

Le déroulement d'un projet transversal

Malgré les imprévus, un projet ne peut se réaliser sans méthode. Le modèle (ou la méthode) permet de structurer lapensée et l'action. La démarche de résolution de problème est à la base de l'approche projet. Les figures présentées décrivent un schéma directeur des responsabilités et le déroulement des phases du projet, de l'élaboration à la mise en œuvre. Unexemple d'approche par phases (phase amont, phase réalisation) détaille les étapes, acteurs, décisions, actions et livrables (initiation, étude préliminaire, lancement, élaboration, organisation, pilote, bilan, extension, communication, évaluation, accompagnement, valorisation).

L'illustration "Du projet d'entreprise aux projets de service" démontre comment une entreprise peut réussir sa transformation en explorant sa culture, en donnant du sens aux changements et en s'appuyant sur un référentiel managérial et un accompagnement. Cela a permis non seulement de gérerles changements mais aussi d'acquérir de nouveaux marchés.

Postface – Manager : un modèle unique ou une adaptation de plusieurs démarches ?

Le management ne repose pas sur un modèle unique, mais sur l'adaptation d'outils et de démarches aux spécificités de chaque situation, des protagonistes, de la politique, de la stratégie, des valeurs et de la culture d'entreprise. Chaque manager doit mener ses propres analyses pour trouver l'acte managérial "juste".

La réflexion collective entre managers de différents horizons est essentielle pour garantir une cohérence et une culture managériale partagée. Cela permet de confronter les points de vue et d'enrichir l'action globale.

En résumé, le management est un exercice difficile mais gratifiant, nécessitant une bonne connaissance des outils, une réflexion personnelle, une analyse situationnelle et une dynamique collective. C'est une aventure passionnante basée sur le sens et l'adaptabilité.