Cas 1 : Rizome

Cas 1 - Rizome

Auteur : Isabelle Calmé

Problématique : Comment faire évoluer son modèle économique et optimiser les ressources tout en préservant la volonté du dirigeant de rester "seul à bord" ?

Résumé : Créée en 2006, Rizome conçoit et fabrique des vêtements pour professionnels des espaces verts, s'appuyant sur des partenaires pour proposer une marque alliant confort, esthétisme et technicité. Après quelques années, le dirigeant s'interroge sur l'évolution de sonentreprise face à une situation délicate.

Objectifs pédagogiques

• Comprendre la logique de développement d'une PME dans un secteur en mutation.

• Étudier la pertinence du positionnement initial de l'entreprise et sonévolution.

• Analyser la pertinence de l'organisation en réseau.

Outils mobilisés

• Analyse externe (PESTEL, Forces de Porter, FCS).

• Approche Resource-BasedView (RBV) pour la capacité stratégique.

• Concept de firme réseau et d'externalisation de la chaîne de valeur.

• Coûts de transaction et dépendance du sentier.

Au commencement...

Frédéric, responsable de vente dans l'agrofourniture, observe en 2004 le manque de visibilité des agents d'entretien d'espaces verts. Intrigué, il mène une enquête auprès de professionnels et de distributeurs (LISA). Ilidentifie un besoin non satisfait pour des vêtements de jardinage spécifiques, esthétiques et personnalisables. En 2005, il intègre un master 2 "Création et management des PME" et formalise son projet via un business plan. En 2006, il crée Rizome, une SARL dont il est le seul maître à bord.

Phase de création et de lancement (2004-2006)

Situation du marché B2B du vêtementprofessionnel

• Catégories :

  • Vêtement de travail (protection des vêtements).

  • Vêtement de protection (protection du salarié, EPI).

  • Vêtement d'image (identification de l'entreprise).

• Marché EPI : Dynamique, en progression régulière, 13 500 emplois, 760 millions d'euros deCA en 2005-2006.

• Offre existante : Peu innovante, basique, axée sur le prix. Tendance à la personnalisation et au confort pour vêtements d'apparence et de protection.

• Sondage auprès des professionnels :

  • Entreprises paysagistes : Peu démarchées, s'approvisionnent via LISA ou catalogues. Sensibles à la personnalisation et au confort.

  • Collectivités locales : Marché intéressant, 60% desdépenses en personnel. Attentes : petites quantités, renouvellement unitaire, offre standard adaptable.

  • Appels d'offres : Marché difficile d'accès pour une jeune entreprise, sauf en sous-traitance.

• Concurrents : Grands groupes (Bragard, Mulliez, Flory Lafont, Vetro) délocalisés, concurrencés par l'Asie. Priorité aux prix bas, séries uniques, grande quantité.

Situation du marché B2C du "jardinier amateur"

• Marché en croissance.

• Peu d'offre spécifique de vêtements "jardinage".

• Offre basique, majoritairement chinoise, via LISA.

• Marques hautde gamme (ex: Aigle, Le Prince jardinier) peu adaptées au jardinage amateur.

• Étude de marché B2C : Concept bien perçu mais réticence à l'achat direct, plutôt comme cadeau. Difficulté à fixer un prix psychologique.

Les choix de départ de Rizome (2006)

• Cible : Professionnels (paysagistes, horticulteurs, pépiniéristes, collectivités locales à moyen terme).

• Positionnement : Marque Rizome axée sur technicités des tissus, praticité, esthétisme, personnalisation (broderies, signalisation). Prix "intermédiaire plus".

• Distribution : Circuits courts (salons professionnels agricoles, salons d'horticulture).

• Partenaires clés :

  • Benjamin (TDS) : Stylisme et développement produit.

  • Patrick (SPLIT) : Confection et logistique.

• Siège social : Fléré-la-Rivière (ZRR) pour faibles charges.

Premières années : développement et questionnements

• Commercialisation : Présence active sur salons, collaboration avec entreprises de broderie et sérigraphie. Agentscommerciaux pour pépiniéristes, horticulteurs et collectivités. Site internet vitrine.

• Évolution des produits : Adaptation aux besoins clients (membranes polyuréthanes, Gore-Tex, bandes réfléchissantes). Élargissement de gamme.

• Contraintes: Difficultés d'approvisionnement en tissus (quantités minimales croissantes, prix compétitifs difficiles), impact sur trésorerie et rentabilité.

• Diversification :

  • Commercialisation de vêtements outdoor haut de gamme (Jumfil, Dubarry) vial'Atelier Rizome.

  • Vente de "goodies" B2B (EPI personnalisés : gants, lunettes) aux entreprises d'agrofourniture, très rémunératrice.

• Bilan mitigé après 5 ans :

  • Difficultés croissantes sur le vêtement professionnel (approvisionnement, stocks, prix, recrutement d'agents).

  • Concurrence des loueurs de linge sur le marché professionnel.

  • Centralisation des achats des collectivités locales.

  • Montée de la concurrence directe de partenaires (marques outdoor).

  • Moins grande réactivité du partenaire SPLIT.

Analyse des questions

1. Pertinence du positionnement en 2006

• Diagnostic : Analyse de l'évolution du marché du travail et de la capacité stratégique de Rizome.

• Macro-environnement (PESTEL) :

  • Opportunités : Marché du vêtement de travail en croissance, tendance vers l'EPI et l'image.

  • Menaces : Fin des quotas d'importation, coûts de main-d'œuvre asiatique, volatilité des matières premières.

  • Évolutions : Demande de confort, sécurité, esthétisme. Mondialisation du textile.

• Forces concurrentielles (Porter) : Marché dominé par le prix bas.

  • Concurrence interne : Bas prix, délocalisation.

  • Pouvoir desgrossistes : Élevé.

  • Nouveaux entrants : Loueurs de linge.

  • Substituts : Vêtements outdoor.

• Facteurs clés de succès : Offre à bas prix, maîtrise des coûts, sourcing, personnalisation.

• Cohérence du positionnement : Frédéric a choisi une niche (vêtements professionnels personnalisés pour jardiniers/horticulteurs), répondant à une attente non satisfaite et aux tendances de différenciation. Le marché B2C étaitplus risqué.

• Capacité stratégique (RBV/VRIN) : Modèle bâti sur externalisation, faibles charges initiales, bonnes relations (styliste, confectionneur).

  • Valeur : Offre sur mesure, exploite une opportunitéenvironnementale.

  • Rareté : Bon relationnel du dirigeant, compétences commerciales/marketing.

  • Inimitabilité/Substituabilité : Immitable par des concurrents.

• Analyse SWOT :Mettre en évidence les menaces, opportunités, forces et faiblesses.

2. Situation de l'entreprise cinq ans après

• Évolution des rapports de force : Fournisseurs de tissus plus exigeants, délais defabrication longs, problèmes de trésorerie et rentabilité.

• Gestion interne : Gamme de produits trop étendue, stocks importants.

• Adaptations : Renforcement commercial (agents indépendants), diversification vers activités plus rentables (marques haut de gamme, goodies).

• Dépendances croissantes :

  • Risque d'opportunisme des prestataires (agents commerciaux, partenaires marques, SPLIT).

  • Dépendance du sentier : Choix initiaux d'externalisation poussée ont créé une dépendance structurelle.

• Recommandations envisagées : Options d'intégration (apprentis, confection/broderie), élagage de la gamme, réflexion sur le portefeuille d'activités.

3. Avantages et limites du modèle organisationnel choisi

• Modèle organisationnel choisi : Firme réseau.

  • Avantages : Diminution des charges fixes, flexibilité, synergies entre membres.

  • Risques : Contrôle difficile des partenaires, opportunisme (déséquilibre, asymétrie d'information, spécificité des actifs).

• La confiance mutuelle et les conditions de partenariat sont essentielles. Un excès d'externalisation peut entraîner des faiblessesstratégiques à long terme.

Cas 2 - La Ruche qui dit Oui !

Auteurs : Angéla Altes-Mathieu et Typhaine Lebègue

Problématique : Quel modèle gagnant pour une plateforme collaborative ?

Résumé : Cas d'école d'un nouveau modèle économique, ciblant le local et via une plateforme qui met directement en relation producteurs et consommateurs. C'est une entreprise "start-up" et "solidaire".

Objectifs pédagogiques

• Découvrir les nouvelles formes de business models.

• Développer une argumentation structurée pour une analyse du business model.

• Découvrir les entreprises basées sur des modèlesde consommation collaborative.

Outils mobilisés

• Business Model Canvas d'Alexander Osterwalder et Yves Pigneur.

De l'idée au lancement

Guilhem Chéron, petit-fils d'agriculteurs et designer industriel, a toujours été passionné par l'alimentation. Ses expériences (restaurant végétarien à Cuba, design alimentaire, pédagogie culinaire pour enfants/handicapés) l'ont mené à se questionner : "Comment bien manger et soutenir une autre façon de produire ?". Il intègre un incubateur en 2010 et développe l'idée d'une plateforme collaborative. En septembre 2011, la première "Ruche" ouvre, cofondée avec Marc-David Choukroun.L'entreprise se veut à la fois Jeune Entreprise Innovante (JEI) et agréée Entreprise Sociale et Solidaire (ESS).

La Ruche qui dit Oui !, aujourd'hui

• Double culture : JEI et ESS, intégrant données et valeurs.

• Transparence : Salaires transparents, répartition des bénéfices.

• Activité clé : Simplifie la mise en commun de produits agricoles, créée un circuit de distributionlocal et court.

• Flux financiers : Vente directe producteur-consommateur. Répartition : 83% pour le producteur, 8,35% pour La Ruche, 8,35% pour le responsable de ruche.

• "Copiée" : L'entreprise est une source d'inspiration pour d'autres projets locaux et à l'étranger. Elle se considère comme un soutien à la chaîne du circuit court agricole.

• Ouverture de ruches : Processus en ligne basé sur motivation, temps disponible, statut et zone géographique. 13% des demandes sont acceptées.

Les partenaires clés

• Producteurs : Critères de recrutement basés sur la production et la volonté de transition vers une agriculture plus solide.

• Responsables de ruche : Statuts variés (association, auto-entrepreneur, société commerciale), nécessitent 10h/semaine minimum. Véritables projets entrepreneuriaux.

• Consommateurs : Clients de chaque ruche, recherchent alimentation saine et locale,impact environnemental moindre.

• Communication : Zéro budget publicitaire, mais communication locale (outils pour responsables), blog (+100 000 visites/mois), présence presse, bouche-à-oreille.

• Autres partenaires : IXIS (financement), réseauxagricoles (bio, écologique), Ferme d'avenir (permaculture), KissKissBankBank (financement participatif).

• Institutions : Collaboration constructive malgré le caractère innovant du modèle.

Les salariés et le management

• Effectif : 52 salariés (dont 15 développeurs).

• Structure interne : Gestion participative basée sur une culture technologique (informaticiens, designers UX) et une culture de coordination de réseau (répartis dans 5 bureaux en France).

Le futur de l'entreprise

• Objectif : Soutenir des modèles de production agricole durables. Réinvestir les bénéfices dans la mission.

• Market place : Rester un outil d'émancipation économique et sociale pour l'agriculture, offrant de nouveaux outils et opportunités.

• Internationalisation : Présence en Belgique, Allemagne, Italie, Espagne, Angleterre. La France est un "laboratoire d'innovation" avant expansion internationale.

• Spécificités du business model : Adaptele modèle des plateformes collaboratives au secteur alimentaire, en respectant l'hétérogénéité et les spécificités locales. Refuse "l'industrialisation" et le "normage".

Analyse des questions

1. Éléments clés de l'émergence et création du projet

• Expériences "professionnelles" : Formation de designer, gestion de restaurant en économie circulaire, travail sur projets industriels liés à l'alimentation, expérience en incubateur, complémentarité descompétences des associés.

• Motivation personnelle : Origines familiales (agriculteurs), engagement associatif, intérêt pour l'alimentation/agriculture, goût pour l'innovation (technologique et sociale).

2. Mission, valeurs et vision selon le cofondateur

• Mission : Être la plateforme qui permet de construire des projets collaboratifs et locaux pour une alimentation meilleure et une agriculture plus juste en circuit court.

• Vision : Devenir l'acteur majeur d'émancipation économique et sociale dans le domaine del'agriculture en réseau.

• Valeurs : Transparence, coopération/collectif, local, simplicité, technologie, confiance, cheminement/transition, liberté/autonomie.

3. Business model de La Ruche qui dit Oui ! (Business Model Canvas)

• Type de modèle : Plateforme collaborative (de plateformes), mettant en relation groupes de clients distincts mais interdépendants.

• Proposition de valeur : Offrir une mise en relation simple via un réseau autonome et local, militant pour une alimentation plus qualitative et une agriculture plus justement rémunérée.

• Segments de clients : Consommateurs (alimentation saine/locale), producteurs (réseau/modèle commercial moins fragilisant), responsables de ruche (activité complémentaire, philosophie).

• Canaux : Digitaux (plateforme web) et physiques (locaux des ruches).

• Relations clients : Climat de confiance, échanges, implication pour générer sentiment d'appartenance et fidélité.

• Sources de revenus : Commissions prélevées sur lestransactions (8,35%).

• Ressources clés : Techniques (plateforme, data), humaines (salariés du siège, responsables de ruches), physiques (locaux des ruches).

• Activités clés : Activités de réseau (conception/gestionplateforme, promotion), conseil et accompagnement.

• Partenaires clés : Business Angels, fonds d'investissement, intermédiaires de paiement, institutions, réseaux bio/de compagnonnage.

• Structure de coûts : Développement et maintenance plateforme, salaires, frais financiers, loyers, outils de communication.

Cas 3 - Le Festival International des Sports Extrêmes (FISE)

Auteurs : Catherine Peyroux et Marion Polge

Problématique : Commentvaloriser les compétences originales de l'entreprise et l'internationalisation constitue-t-elle une opportunité de développement ?

Résumé : Le FISE illustre la stratégie de développement international d'une petite entreprise en pleine croissance dans l'événementiel sportif, questionnant la pertinence des outils de management stratégique traditionnels.

Objectifs pédagogiques

• Appréhender le développement international dans le secteur atypique de l'événementiel sportif.

• Adapter les outils du management stratégique auxspécificités de ce secteur.

• Répondre aux logiques d'acteurs à visée collaborative.

Outils mobilisés

• Arbre des compétences.

• Analyse environnementale : PESTEL, adaptation des Cinq Forces de Porter.

• Stratégie de croissance à l'international : Stratégie "océan bleu".

Le FISE : un festival sportif

Le FISE est un événement sportif de 5 jours à Montpellier, réunissant professionnels et amateurs de sports extrêmes urbains (skateboard, roller, BMX, VTT, trottinette, wakeboard). L'entrée est libre, favorisant un large public cosmopolite. Au-delà des compétitions, c'est un carrefour de la culture urbaine (sport, musique, art).

L'entreprise Hurricane

Un dirigeant entrepreneur

• Hervé André-Benoit créeHurricane en 1997, suite à un projet étudiant centré sur les sports de glisse (Phénix).

• Sa philosophie : Rendre la découverte des sports émergents accessible et gratuite.

• L'entreprise compte 40 salariés,bientôt 100, animés par la passion du "free style".

• Structure en hypogroupe pour sécuriser juridiquement la croissance internationale.

Activités centrées sur l'événement

• FISE Events : Cœur de l'activité, développé en FISE Xperience (tournée nationale dès 2007) et FISE World Series (mondiale dès 2014, Andorre, Chine, Malaisie).

• FISE Area : Conception et construction de skateparks, optimisant les coûts et garantissant la qualité.

• FISE Médias : Actions commerciales et de communication, gestion de l'image, diffusion multimédia (web, TV, presse, partenariats).

• FISE Wake Academy : École de sports de glisse (wakeboard, kitesurf) créée en 2012, proposant des stages et location de téléskis nautiques.

Le FISE dans le marché de l'événement sportif

• Positionnement : Sports extrêmes urbains, ciblant une population jeune et populaire. Ambiance communautaire, conviviale et festive.

• Notoriété : Accueille 500 000 spectateurs à Montpellier, attire les meilleurs ridersinternationaux.

• Relations avec les fédérations : Le FISE souhaite un rapprochement avec les grands rendez-vous sportifs (Jeux olympiques), mais les sports extrêmes restent "alternatifs".

• Localisation : Migration de Palavas vers Montpellier (parc de Grammont, puis berges du Lez) pour cibler un public urbain et bénéficier de financements locaux (40% du financement annuel par ville, agglomération, région).

• Retombées économiques : 1 euro investi génère 7 euros de dépenses directes/indirectes pour Montpellier.

Sports extrêmes dans le monde

• Origines : États-Unis, besoin de sensations fortes et pratiques démonstratives.

• Tendances : Mondialisation du sport, élévation du niveau de vie, accélération de la communication électronique (internet, smartphones, selfies).

• Esprit : "Free style" (pratique libre, style de vie hors contrainte), plus axé sur le plaisir que la performance.

Le FISE dansle paysage événementiel

• Concurrence : Se distingue des événements prestigieux (Tour de France) et des manifestations culturelles.

• Concurrent principal : X Games (États-Unis), fermé, sur invitation, avecdeux déclinaisons (Summer/Winter). Forte couverture médiatique (ESPN).

• Différence : Les X Games se concentrent aux États-Unis après 2014, laissant le champ libre au FISE pour les compétitionsmondiales.

Mobilisation de nombreux partenaires

• Partenaires institutionnels, audiovisuels.

• FISE World Series 2014 : Lancement en Malaisie et en Chine (Chengdu). Incertitudes sur succès et rentabilité, mais premiers bilans très positifs.

• Défis : Délais d'acheminement, adaptation culturelle, main-d'œuvre locale.

• Attractivité : Récompenses "prize money" (5 000 à 25 000 euros) pour les riders.

Analyse des questions

1. Diagnostic de l'entreprise (ressources et compétences stratégiques)

• Arbre descompétences : Le FISE a développé une compétence spécifique dans l'organisation d'événements de sports extrêmes.

  • Compétences fondamentales :

    • Savoir-faire pour créer des événements d'ampleur internationale.

    • Maîtrise des sports extrêmes (techniques et institutionnelles).

    • Savoir-faire en relations institutionnelles et commerciales (ancrage local à Montpellier).

  • Produits fondamentaux : Projets événements, blocs d'équipements (skateparks).

  • Domaines d'activités : FISE Events, FISE Médias, FISE Area, FISE Wake Academy.

• Ces compétences sont difficiles à imiter et exploitent une notoriété de première entrée.

2. Contexte environnemental (général et DAS)

• Analyse PESTEL : Tendance favorable à l'internationalisation.

  • Politique : Attractivité territoriale, politiques touristiques.

  • Économique : Développement des BRIC, partenariats public/privé.

  • Sociologique : Loisirs urbains, bien-être, sensations fortes.

  • Technologique : Communication via réseaux sociaux, smartphones.

  • Écologique: Préoccupations environnementales.

  • Législatif : Hétérogénéité réglementaire.

• DAS principal : Organisation d'événements sportifs. FISE s'est positionné sur une stratégie de niche (sports extrêmes), créant son propre marché (océan bleu).

• Forces concurrentielles (Porter adapté) :

  • Concurrence : Limitée aux X Games (hors Europe).

  • Substituts : Manifestations culturelles et festives.

  • Barrière à l'entrée : Notoriété, relations avec partenaires institutionnels.

• Le modèle est fondé sur un principe collaboratif plus que sur la pression concurrentielle.

3. Choix stratégiques du dirigeant (perspectives internationales)

• Stratégie "océan bleu" (exclure, atténuer, renforcer, créer) :

  • Exclure : Dimensions sédentaires et hyperspécialisées (X Games), lien trop fort avec certains médias, marginalisation.

  • Atténuer : Dépendance au cœur de cible jeune, saisonnalité par multi-sites.

  • Renforcer : Relationsmulti-sites, capacité logistique, compétences, management international.

  • Créer : Identité distinctive, management entrepreneurial international.

• Enjeux de la croissance internationale : Équilibre flexibilité/intégration, préservation du modèle "free style".

• Risques : Remise en question du partenariat local, alourdissement du fonctionnement, évolution rapide des sports urbains.

Cas 4 - Ferronnerie Vidal

Auteur : Marion Polge

Problématique : Jusqu'où le territoire peut-il impacter les choix stratégiques d'une très petite entreprise ?

Résumé : La Ferronnerie Vidal est une entreprise artisanale familiale ayant développéune expertise reconnue internationalement. Confrontée à la multitude de perspectives, le dirigeant doit arbitrer ses choix futurs.

Objectifs pédagogiques

• Comprendre les liens entre le développement de capacités dynamiques etla création de relations humaines.

Outils mobilisés

• Approche Resource-based view (RBV) pour repérer les compétences clés.

• Analyse environnementale : concurrentielle, réseaux, structure territoriale.

• Typologies de dirigeants (analyse par les profils).

Une histoire de famille

L'histoire de la Ferronnerie Vidal débute au Pays Catalan, avec une tradition familiale de métallo-ferronniers forgeantfers à cheval et pièces agricoles. Émile Vidal fait évoluer le métier vers la ferronnerie d'art, voyageant pour perfectionner son savoir-faire. Son fils, Bruno, initialement destiné à des études différentes, reprend l'affaireen 1985 avec sa femme Marie-Laure.

Le temps de la reprise

Apprendre et comprendre

• Bruno apprend le métier par observation et perfectionne son styleartistique.

• Il hérite de la notoriété d'Émile, facilitant les projets.

S'informer puis diffuser

• Bruno reprend l'entreprise en 1989.Il enseigne au CFA et s'implique dans l'association "Prestige Perpignan" pour l'artisanat.

• Sa mère gère l'administratif et le commercial, permettant à Bruno de se consacrer à la production et à la créativité.

• Marie-Laure arrive progressivement comme gestionnaire dans les années 90.

Se passionner pour s'engager

• Les locaux deviennent inadaptés. Bruno approfondit ses connaissances en fer, art et architecture,devenant une référence dans son secteur.

Le temps de la construction à deux

Définir son territoire

• Marie-Laure renforce la fonction marketing (documents commerciaux, analyse clientèle).

• Elle suit des formations pour pallier ses limites en marketing.

Croiser les regards

• En 1995, Marie-Laure devient conjoint-collaborateur. Bruno se concentre sur le perfectionnement technique et les clients prestigieux.

• Recrutement d'apprentis et d'ouvriers.

• Transformation de l'atelier : Construction d'un nouvel atelier moderne et spacieux. Aménagement de l'ancien atelier en showroom en 1997, valorisantl'histoire et la qualité du travail.

Codiriger une entreprise pour mieux se développer

Risques de surchauffe

• Engagements multiples de Bruno l'éloignent de l'atelier,provoquant des tensions. Il doit revoir son implication externe pour se recentrer sur la production, seule garantie de l'unicité de ses produits.

L'heure des choix

• Bruno et Marie-Laure définissent l'objectif : Créer de la ferronnerie d'art haut de gamme dans le Sud-Est.

• Artisan d'art : Bruno réalise des œuvres prestigieuses, 90% du CA avec des particuliers.

• Prendre ses distances : Bruno limite les engagementsexternes pour mieux se concentrer sur sa créativité et son association de ferronnerie catalane.

Les aventures à treize : la ferronnerie catalane

Vivre une passion commune

• Bruno rejoint l'Association de ferronnerie catalane en 2000, pour revaloriser la ferronnerie locale et collaborer entre ferronniers. Les membres partagent des techniques et valeurs.

• Accueille des membres français et étrangers.

Gagner ensemble la reconnaissance

• Organisation des rencontres européennes de ferronnerie à Arles-sur-Tech.

• Participation et victoire à des concours (champions du monde en 2005).

Donner sans reprendre... oui, mais jusqu'où ?

• Bruno partage son savoir librement. Marie-Laure craint que ce partage ne nuise à l'entreprise.

500 millions de projets... et moi, émois, hé moi !...

Les idées chauffent pour le four solaire de Sorède

• Bruno s'engage dans la reconstruction d'un four solaire industriel à Sorède. Un projet ambitieux, porté par des passionnés, universitaires et entrepreneurs.

• Prouesse historique : Reconstruction basée sur quelques photos d'époque.

• Prouesse technique collective : Implication de l'Association de ferronnerie catalane.

• Prouesse technique individuelle: Diffusion des avancées techniques, notoriété pour l'Association et les artisans.

Se former en formant

• Bruno développe la formation professionnelle, proposant des stages pour les confrères.

• Création d'une SARL dédiée à la formation.

• Marie-Laure gère l'administratif de la formation.

• Bénéficie de la taxe d'apprentissage pour renouveler le matériel.

Analyse des questions

1. Analyse de la situation environnementale (général et territorial)

• Originalité : Combinaison PESTEL, Porter, groupes stratégiques, réseaux.

• Tableau PESTEL/Cinq Forces adapté : Intègre l'histoire, les hommes, les relations, les clients, les confrères, les produits substituts.

• Groupes stratégiques : Les ferronniers catalans forment un groupe distinctif, se différenciant de la production de masse.

• Rôle de Bruno : Leader au cœur du développement territorial (Annexe 5 : Lancement du travail en réseaux).

2. Profil du couple-dirigeant et trajectoire de l'entreprise

• Direction bicéphale : Marie-Laure assume des responsabilités d'entrepreneur, complémentaire à Bruno.

• Compétences clés :

  • Stratégique : Partage des décisions, orientation repensée, coopérations originales, animation externe.

  • Opérationnelle : Créativité et innovation, produits originaux, développement artistique.

  • Organisationnelle : Réajustement interne, évolution technique, combinaison tradition/innovation.

• L'architecture des compétencesest complexe et peu transmissible.

3. Implications des choix pour l'avenir (long terme)

• Options d'avenir :

  • Réduire l'implication collective vs. maintenir l'implication collective.

  • Céder une partie de l'entreprise de formation.

  • Former un repreneur (difficile car profil artistique rare).

  • Monter en croissance pour vendre (incompatible avec le profil, risque pour les compétences clés).

• Vulnérabilité : Le modèle d'entreprise montre des faiblesses liées à la taille et à la rareté des compétences clés du couple dirigeant.

• Conclusion : L'entreprise offre un potentiel extraordinaire par l'intérêt des logiques collectives, mais peine à équilibrer ressources propres et collectives.

Cas 5 - Ethiquable

Auteur : Leïla Temri

Problématique : Quelle performance pour une entreprise de l'économie socialeet solidaire dans un secteur ultra-concurrentiel ?

Résumé : Le cas étudie Ethiquable, une SCOP spécialisée dans les produits alimentaires de commerce équitable, montrant comment elle concilie développementdurable et valeurs fortes sur un marché concurrentiel.

Objectifs pédagogiques

• Démontrer la conciliation des trois piliers du développement durable par une entreprise.

Outils mobilisés

• Analyse stratégique classique.

• Problématiques stratégiques de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) et prise en compte des parties prenantes.

Focus sur le commerce équitable

Définition officielle (2001) : "Partenariat commercial fondé sur le dialogue, la transparence et le respect, visant une plus grande équité dans le commerce mondial". Il contribue au développementdurable en offrant de meilleures conditions commerciales et en garantissant les droits des producteurs/travailleurs marginalisés. Engagements : prix juste, relation commerciale durable, préfinancement, projets de développement collectifs, soutien aux organisations de producteurs, sensibilisation des consommateurs.
Labels : Fairtrade Max Havelaar, Ecocert Équitable, WFTO, Bio Équitable, SPP. Polémique sur l'extension de la certification à l'agriculture de contrat.

Historique et stratégie

• Origines : Rencontre entre Rémi Roux, Stéphane Comar et Christophe Eberhart (ingénieur agronome).

• Création (2003) : Ethiquable est fondée à Fleurance (Gers), adoptant le statut de Société Coopérative de Production (SCOP).

• Pionnière : Première SCOP enFrance à importer, conditionner et commercialiser des produits équitables.

• Commercialisation : Choix de la grande distribution pour le plus grand nombre, avec un cahier des charges strict (excluant les marges arrière).

• Financement : Difficulté initiale, 25 amis/famille apportent la moitié du capital (SAS), le reste via des structures ESS (Crédit Coopératif, Nef).

• Développement : Croissance rapide jusqu'en 2007 (CA18,5 M€, 71 salariés, 100 produits).

• Crise (2008-2011) : Stagnation, concurrence accrue, déficitaire, suppression de 9 postes.

• Innovations/Certifications :

  • 2008 : Produits certifiés Bio, ISO 9001. Création de 7 filières dans des pays en difficulté.

  • 2009 : Essaimage en Belgique et Allemagne, participation dansCafé Michel (SCOP bio).

  • 2010 : Label "Équitable" d'Ecocert.

  • 2011 : Lancement de la charte "Paysans d'ici" (produits français).

  • 2012 : Certification équitable Symbole Producteurs Paysans.

  • 2013 : Levée de fonds de 5,2 M€ auprès d'organismes ESS.

• Reconnaissances : Nombreux prix pour son engagement.

• Situation 2014 : 6 millions de produits vendus, 120 produits (café, thé, chocolat, épicerie), 4000 points de vente. CA 14,5 M€ (12% PDM du commerce équitable en GMS).

• Développement prioritaire (suite levée de fonds 2013) :

  • Implémentation ERP.

  • Rénovation identité visuelle etpackaging.

  • Accroissement commercialisation Belgique/Allemagne.

  • Développement Terra Etica avec Café Michel.

  • Développement gamme "Paysans d'ici".

Le fonctionnement de l'entreprise

• Localisation : Fleurance, pour développer l'emploi local.

• Salariés : Sociétaires après 2 ans, droit de vote, formation pour la prise de décision. Échelle de salaires volontairement restreinte.

• Démarche environnementale : Analyse de cycle de vie (café, riz), privilège du transport bateau/ferroutage, emballages sans aluminium, formation éco-conduite.

Les relations avec les producteurs

• Producteurs : Uniquement organisations de petits producteurs issus de l'agriculture familiale (exclut plantations et agriculture de contrat).

• Partenariats : Conventions de 3 ans renouvelables, sélection basée sur potentiel de valorisation des terroirs, développement et autonomisation.

• Accompagnement : Prix stables, accompagnement technique/organisationnel, préfinancement, transferts de technologie, soutien à la certification "Bio", valorisation des variétés oubliées.

• Transformation locale : Privilégie la transformation au pays producteur pour maintenir lavaleur ajoutée.

Les chiffres du commerce équitable

• Mondial : Croissance du CA de 1 Md€ (2003) à 5,5 Mds€ (2012). +2 millions de producteursbénéficiaires.

• France : Marché en constante évolution, avec tassement 2008-2012, puis reprise en 2013 (CA 429 M€). 89% des ventes sont alimentaires. 67% des produits équitables sont "Bio".

• Distribution : 39% en GMS, 34% hors domicile, 17% en réseaux bio.

• Concurrence : Marché fragmenté avec grandes marques (Malongo, Alter Eco), MDD. Rachat d'Alter Eco par Distriborg.

Analyse des questions

1. Comment Ethiquable crée-t-elle de la valeur pour ses parties prenantes ?

• Salariés: Dépasse les obligations de la SCOP (démocratie, distribution d'excédents, salaire équitable) pour offrir un sens à leur travail.

• Fournisseurs : Au-delà des prix équitables, accompagne la transformation locale, soutient les projets dedéveloppement, les pratiques agro-écologiques, la biodiversité.

• Enseignes clientes : Élargit les gammes, contribue à leur réputation si respect du cahier des charges d'Ethiquable.

• Consommateurs : Produits biologiques de qualité,porteurs de sens, nouvelles saveurs, accessibilité via la grande distribution.

• Territoire : Contribue à l'emploi local dans une région rurale défavorisée.

• Organismes de financement : Offre des garanties d'investissement à "double impact" (financier et social/environnemental).

• Développement durable : Agit sur les trois composantes, parfois au prix de contradictions (transport vs. humain).

2. Diagnostic stratégique d'Ethiquable (SWOT)

• Opportunités : Croissance du commerce équitable (mondial/France), pénétration de nouveaux canaux (RHD, spécialisés), notoriété du commerce équitable, croissance du marché bio.

• Menaces: Stagnation en GMS, forte concurrence (MDD, grands groupes), rachat d'Alter Eco, multiplication des labels (confusion).

• Forces : Double labellisation ("équitable" et "bio"), produits de qualité, marque forte, soutien organismes ESS, innovation produits/procédés, internationalisation.

• Faiblesses : Notoriété inférieure à Alter Eco, coûts de revient élevés, petite taille (faible pouvoir de négociation), faible présence en distribution spécialisée, dépendance aux financements externes.

3. Orientations stratégiques d'Ethiquable

• Adaptations réussies : Internationalisation, diversification, focalisation sur qualité et innovation après la crise.

• Défis : Contrôle indirect de la distribution spécialisée, potentiel de croissance dans le bio et le commerce équitable Nord-Nord.

4. Recommandations

• Marketing : Améliorer la notoriété d'Ethiquable auprès des consommateurs en grande distribution, face à la communication des concurrents.

Cas 6 - La Caisse d'Épargne Côte d'Azur

Auteurs : Emmanuelle Reynaud et Aurélie Walas

Problématique : La "banque 2.0" : quelle transformation du modèle bancaire dans la nouvelle ère informationnelle et du numérique ?

Résumé :Le cas étudie l'innovation de la Caisse d'Épargne Côte d'Azur (CECAZ) dans un secteur bancaire en forte évolution, en analysant ses transformations, l'organisation de l'innovation au sein du groupe BPCE, et la spécificité de soninnovation locale.

Objectifs pédagogiques

• Appréhender les mécanismes internes d'innovation dans un contexte de gouvernance hybride.

• Comprendre les influences de la gouvernance et des parties prenantes sur la capacité à innover.

• Organiser les informations, identifier une problématique spécifique et encourager la créativité.

Outils mobilisés

• Innovation intra-organisationnelleet participative.

• Gouvernance hybride.

• Parties prenantes.

Le rôle de l'innovation dans la création et la transformation de la banque

Une naissance marquée par un modèle bancaire innovant

• Origines : Créée en 1818, les Caisses d'Épargne (CE) ont apporté les services bancaires au plus grandnombre.

• Activités initiales : Financement du logement social, collecte dépôts via livrets A (monopole).

• Innovations : Livrets Épargne-Logement, SICAV, PEL, compte chèques,livret d'Épargne Populaire, carte bleue.

• Concurrence : SG (Vivier commercial), BP (Intercarte), CM (bancassurance), CA ("le bon sens près de chez vous").

Première grande vague de modernisation du secteur bancaire français

• Loi bancaire 1984 : Dérégulation, décloisonnement, modernisation.

• CE : Lancent "L'Ami financier", diversifient produits (assurance-vie, SCPI, livret Jeune), améliorent services (CRC, distributeurs, site internet).

• Concurrents : CA (PER), BNP (BNP Net, NTIC), SG (filiale S2G).

• Différenciation: CE cherchent à se réinventer, modernisent systèmes informatiques, internationalisation, nouveau format d'agence, rémunération du compte courant, campagne animalière.

L'organisation de l'innovation dans un contexte de gouvernance hybride

Secteur bancaire français mouvementé depuis la crise financière de 2008

• Crise 2008 : Accélèrela fusion des réseaux CE et BP, création de BPCE.

• Défis : Contraintes de liquidité/capital (Bâle III, Union bancaire), dépendance à la conjoncture, concurrence accrue, levée monopole livret A.

• Nouvelles offres : CE valorisent leur ADN d'intérêt général (microcrédit, mécénat, pédagogie financière, prêts verts,ISR, livrets DD).

• Évolution des NTIC : Développement d'offres concurrentes (SG sur réseaux sociaux, BNP app montre connectée, "digital store", Village de l'Innovation du CA).

• Nouvelles menaces : Banques en ligne (low cost), compte Nickel, géants du Net (Google, Facebook, Apple) avec leurs données sur les consommateurs, crowdfunding (KissKissBankBank, Ulule), monnaie virtuelle (bitcoins).

Organisation de l'innovation au nouvel organe central BPCE

• Réorientation stratégique : BPCE reconsidère son modèle, définit un Plan Stratégique Groupe (PSG) avec 4 priorités : relations humaine/digitale, logique de financement, bancassurance, internationalisation.

• Direction innovation : Créée au sein de BPCE pour transformer le réseau.

• Outils/Services : Multicanal, tablettes tactiles en agences, banque à distance (signature digitale, coffre-fort numérique, app gestion comptes, Dilizi), réseaux sociaux, marchés de paiement en ligne (V.me, S-Money).

• Modèle d'innovation : Centralisé chez BPCE (pôles Stratégie, Innovation, Marketing), décentralisé pour les pilotes en région.

La "banque nouvelle définition" : innovation intra-organisationnelle et gestion du changement

L'innovation locale dans la banque coopérative et de proximité CECAZ

• Culture décentralisée : BP et CE ont un "référent innovation" pour promouvoir l'innovation locale. Initiatives récompensées aux Trophées de l'Innovation.

• Exemples : CE Rhône Alpes (Handi@ccess), BP Provençale et Corse (app fraude CB), CE AquitainePoitou-Charentes (plateforme "Ma Caisse d'Épargne et moi").

• Limites : Mutualisation et centralisation limitent les ressources locales, culture "top-down".

• CECAZ : Banque coopérative locale (Var, Alpes-Maritimes), appartient à ses sociétaires via le Conseil d'Orientation et de Surveillance (COS). Le COS valide les propositions d'innovation du directoire.

• Nouveau président (2013) : Impulse "banque 2.0", Plan d'Orientation Stratégique (POS) pour digitaliser et spécialiser (gestion de fortune avec big data). Projets votés à l'unanimité.

• Faisabilité : Conditionnée par l'appui de BPCE et des prestataires (externalisation).

L'organisation de l'innovation à la CECAZ

• Leadership : CECAZ leader sur les nouveauxcanaux (apps mobiles/tablettes, e-agence, sans-contact).

• Responsable marketing : Gère projets, encourage initiatives locales. Vise à développer une culture d'innovation participative.

• Implication collaborateurs : Nouveau dialogue social (terrain, convention, tablettes gratuites).

• Service Formation et innovation sociale : Accompagnement au changement pour 1800 collaborateurs. Approche participative, formation en e-learning et en groupe, managers formés à être exemplaires.

Analyse des questions

1. Raisons d'innover de la Caisse d'Épargne Côte d'Azur

• Pression concurrentielle : Banques traditionnelles, banques en ligne, géants du Net.

• Évolution réglementaire : Bâle III, Union bancaire, fin monopole livret A.

• Attentes des clients : Volatilité, multi-bancarisation, besoin de sens et personnalisation.

• Avancées technologiques : NTIC,big data, intelligence artificielle.

• ADN coopératif et social : Valoriser l'intérêt général et le sens.

2. Organisation de l'innovation à la CECAZ et place de l'innovation participative

• Structure : Hybride centralisée (BPCE pour offres globales) et décentralisée (liberté locale pour CECAZ).

• Interaction : Responsables marketing/organisation locaux participent à l'élaboration, caisses pilotes testent. Trophées de l'Innovation valorisent les initiatives locales.

• Dynamiques : "Top-down" (PSG, POS, vision directoire) et "bottom-up" (référents innovation, idées collaborateurs).

• Innovation participative : Volonté du responsable marketing et du président du directoire d'impliquer les collaborateurs pour exploiter leur potentiel d'innovation.

3. Rôle de chaque partie prenante dans la capacité à innover

• Collaborateurs : Expertise terrain, source d'idées, capacité de mise en œuvre, mais aussi résistance au changement.

• Président du directoire : Fonction décisionnelle (POS), impulse nouveau dialogue social.

• COS : Fonction décisionnelle,vote du POS.

• Référent innovation : Valorisation initiatives locales, culture de l'innovation.

• RH : Développement compétences des managers (accompagnement changement), modèle de formation (e-learning + groupe).

• Prestataires : Apport

• Acquisition de start-ups locales.

• Utilisation du "big data" pour la veille.

• Intégration des sociétaires dans l'innovation participative.