Gestion RH : Concept, Évolution, Pratiques

Introduction à la Gestion des Ressources Humaines (GRH)

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) peut être définie comme la gestion des hommes et des femmes au travail au sein des organisations (Martory & Crozet, 2013). Elle s'applique aussi bien aux secteurs privé, public qu'associatif.

1. La GRH : définition et évolution

La GRH implique des décisions et des choix concernant l'ensemble du personnel d'une organisation. Elle représente l'ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité (effectif) et qualité (compétences : savoir, savoir-être, savoir-faire).

1.1 Définition selon différents auteurs

• St-Onge et al. (2004) : La GRH renvoie à un ensemble variable de pratiques visant à résoudre avec efficacité, efficience et équité les problèmes associés à la présence des personnes dans une entreprise.

• Guest (1990) : La GRH est un ensemble de politiques maximisant l'intégration organisationnelle, l'engagement des employés, la flexibilité et la qualité du travail. Il distingue la *pratique* (manière de faire) de la *politique* (caractère décisionnel).

• Dolan et al. (2002) : La GRH vise la gestion des talents et des énergies des individus pour contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs organisationnels, d'où l'appellation de Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH).

En conclusion, la GRH se définit comme un ensemble d'activités, de politiqueset de décisions pour gérer les personnes au travail, répondant à la stratégie et aux objectifs organisationnels. Elle vise l'adéquation et la régulation des ressources humaines disponibles avec les besoins de l'organisation. Cette adéquation porte sur les compétences, à un échelon collectif (gestion des effectifs et de la masse salariale) et individuel (gestion des compétences et du potentiel de chaque collaborateur).

1.2 Évolution historique de la GRH

Historiquement, la fonction "personnel" était principalement administrative. L'apport des théoriciens managériaux et l'évolution des organisationsont transformé cette fonction.

• Circonstances externes (1850-1940) : Croissance démographique, découvertes énergétiques, développement de la grande industrie.

• Circonstances internes : Concentration de travailleurs, afflux de main-d'œuvre peu qualifiée, comportements de "flânerie".

Le paternalisme (XIXe siècle), première forme de GRH, mettait en avant une approche matérielle (aide au logement, allocations) et idéologique (relation deconfiance contre obéissance) pour gérer la main-d'œuvre.

1.2.1 L'Organisation Scientifique du Travail (OST) de Taylor

L'OST, basée sur l'étude scientifique des mouvements et des temps de travail, visait à optimiser la productionpar la division des tâches et la spécialisation. L'homme était réduit à une main-d'œuvre, un coût à minimiser. Les activités RH sous l'OST étaient :

• Le recrutement : Scientifique et rationnel, basé sur les qualités professionnelles requises.

• La formation : Orientée vers le "one best way", assimilée à un dressage.

• Le salaire : Au rendement ("salaire à la pièce"), motivant la performance.

Cette approche a toutefois généré des problèmes humains et psychosociaux importants.

1.2.2 L'École des Relations Humaines (1924-1932)

Sous l'impulsion d'Elton Mayo, cette école s'est opposée à l'OST en soulignant l'importance des facteurs sociaux et humains au travail (ambiance, reconnaissance, relations sociales). L'effet Hawthorne a démontré que l'intérêt porté aux employés améliore leur motivation et efficacité, et que les normes informelles des groupes influencent la productivité. D'autres théoriciens comme Maslow (hiérarchie des besoins) et Herzberg (théorie bi-factorielle sur les facteurs de motivation et d'insatisfaction) ont enrichi cette approche.

1.2.3 Des années 1990 à nos jours

La GRH estdevenue un moyen d'atteindre la performance de l'organisation, s'orientant vers une Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH). Elle intègre des objectifs stratégiques et privilégie les best practices.

2. Anticiper lesévolutions futures de l’organisation : De la GPEC à la GEPP

La gestion prévisionnelle a évolué de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) à la GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels).

2.1 Historique de l'évolution

• GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) :

  • Loi Borloo (2005) : Obligation de négociation triennale pourles entreprises de plus de 300 salariés, visant à réajuster les compétences et les effectifs.

  • Loi Rebsamen (2015) : Regroupement des consultations annuelles et réflexion sur les orientations stratégiques incluant les parcours professionnels.

• GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) : Mise en place par les Ordonnances Macron (2017).

2.2 La GEPP

La GEPP est une méthode visant à adapter les emplois,le capital humain, la gestion des talents et des compétences aux exigences stratégiques des entreprises, en tenant compte des évolutions économiques, technologiques, sociales et juridiques.

• Objectifs :

  • Accompagner le changement en centrant les compétences dans les processus RH.

  • Appréhender collectivement les questions d'emplois et de compétences.

  • Construire des solutions transversales répondant aux enjeux des entreprises, territoires et actifs.

• Éléments principaux : Accompagnement des parcours professionnels, formation et développement des compétences, mobilité interne, dialogue social.

• Public ciblé : Entreprises de plus de 300 salariés, groupes de plus de 300 salariés, groupes de l'UE avec un établissement de plus de 150 salariés en France.

La GEPP diffère de la GPEC en ce qu'elle intègre la gestion des parcours individuels des salariés, offrant une approche plus personnalisée et dynamique que la vision globale et stratégique de la GPEC.

2.2.1 Démarche de mise en place d'une GEPP

1. Diagnostic initial : Analyse de l'existant, étude des tendances, recueil des besoins.

2. Définition des objectifs : Stratégiques et opérationnels.

3. Planification : Cartographie des compétences, identification des écarts, élaboration des parcours.

4. Mise en œuvre des actions : Formation, recrutement, mobilité, gestion des talents.

5. Suivi et évaluation : KPIs, feedback continu, adaptation des plans.

6. Communication et implication : Transparence, participation, amélioration continue.

La GEPP doit être une véritable stratégie RH, impliquant tous les partenaires sociaux. Ses outils incluent le recrutement (interne/externe), le reclassement, le licenciement économique, la formation, etc.

3.Le développement des compétences

Les mutations (concurrentielles, économiques, technologiques, sociales) impactent directement les compétences requises. Pour assurer l'adéquation des RH aux besoins de l'entreprise, il est crucial de développer les compétences internes.

3.1 Objectifs du développement des compétences

• Sécuriser les parcours professionnels et assurer la promotion sociale des salariés.

• Acquérir et actualiser les connaissances et compétences pour favoriser l'évolution professionnelle.

Le plan de développement des compétences (obligatoire pour les entreprises de +de 50 salariés) vise à adapter la qualification des salariés, faciliter l'introduction de nouvelles technologies, améliorer la qualité et assurer la reconversion.

3.2 Étapes de création d'un plan de développement des compétences

1. Recueil des besoins en formation :Entretiens, demandes individuelles/hiérarchiques, propositions des représentants du personnel, besoins collectifs.

2. Création du cahier des charges : Document détaillant la demande, les exigences, les objectifs, le public concerné, le dispositif, les modalités de suivi/évaluation etles coûts.

3. Communication du plan de formation : Aux représentants du personnel, chefs de service et salariés.

4. Réalisation du plan : Suivi des actions, des stagiaires et des tutorats.

5. Évaluation : Analyse des écarts entre objectifset résultats.

   • Niveau 1 - Réactions : Satisfaction des formés.

   • Niveau 2 - Apprentissage : Acquisition de connaissances, habiletés, attitudes.

   • Niveau 3 - Comportements (transfert): Application des acquis au poste de travail.

   • Niveau 4 - Résultats : Impact sur les résultats de l'entreprise (absentéisme, CA, productivité).

   • Niveau 5 - Retour sur investissement (ROI) : Bénéfices supérieursaux coûts de formation.

4. La mobilité et la gestion des carrières

La gestion des carrières, ou "développement du potentiel humain", vise l'équilibre entre les besoins de l'entreprise et les attentes et aspirations du personnel.Elle est un facteur d'optimisation et un outil de flexibilité des ressources humaines.

4.1 Inventaire et sélection des potentiels

L'inventaire des potentiels s'établit par l'avis de la hiérarchie et la hiérarchisation despotentiels (ex: techniques de centre d'évaluation). La décision est prise par la hiérarchie, avec un feedback aux candidats non retenus.

4.2 Objectifs d'un plan de développement des carrières

• Optimisation de la gestion des ressources humaines.

• Amélioration de la motivation du personnel.

• Identification des besoins en formation.

• Diminution des coûts de recrutement.

4.3 Outils de gestion des carrières

Plusieurs outils favorisent la mobilité et l'évolution professionnelle :

• Les cartes de métiers et bourses de l'emploi : Informations sur les postes.

• Les cellules d'orientation, forums métiers : Aide à l'élaboration de projets professionnels.

• Les revues de personnel etorganigrammes de remplacement : Anticipation des évolutions et remplacements.

• Les cellules de gestion des hauts potentiels : Repérage des futurs dirigeants.

• Les entretiens de démission et cellules de reconversion : Gestiondes départs et des reconversions.

5. L’entretien d’évaluation

L'entretien d'évaluation détermine les compétences actuelles et potentielles des salariés, permettant un diagnostic et l'anticipation des décisions RH.

5.1 Entretien d'évaluation vs.Entretien professionnel

• Entretien professionnel : Obligation légale (loi Avenir professionnel, 2018), tous les 2 ans ou après longue absence.

• Entretien d'évaluation : Début XXème siècle (contrôle performance), puis outil de motivation individuelle(dès 1930). Processus de jugement sur la performance passée et présente, et le potentiel futur d'un salarié.

5.2 Contenu et démarche

L'évaluation s'appuie sur :

• L'analyse des faits de l'année écoulée.

• La fixation des objectifs futurs.

• La discussion du plan de développement.

Le référentiel d'évaluation comprend : l'identification du salarié et de son poste, les objectifs fixés, l'appréciation de la performance et du comportement, l'étude du potentiel et des besoins de formation/évolution.

6. La politique de recrutement

La politique de recrutement repose sur une bonne définition des emplois et vise l'efficacité et le professionnalisme du processus.

6.1 Stratégie d'entreprise vs. Stratégie de recrutement

La stratégie d'entreprise (décisions sur les moyens et ressources pour atteindre un objectif) influence la politique de recrutement, qui comprend des objectifs, des principes directeurs et des méthodologies.

6.2 RSE et recrutement

La Responsabilité Sociale de l'Entreprise (RSE) est essentielle dans le recrutement, l'entreprise ayant une responsabilité sociétale. Le candidat est considéré comme sujet de droit, client et partie prenante. La lutte contre la discrimination à l'embauche sefait via des outils comme le CV anonyme, les recrutements sans CV, le "personal branding", et les labels/chartes.

6.3 Le processus de recrutement

1. Définition du besoin :

   • Recruter ou non, type de contrat, missions, compétences, rémunération.

   • Définition de poste : Finalité, missions, responsabilités, lien hiérarchique, compétences, rémunération.

   • Définition du profil : Connaissances, compétences techniques, diplômes, expérience, qualités humaines.

2. Recherche de candidatures :

   • Prospection interne : Annonces internes, passerelles métiers.

   • Recrutement externe : Réseau, cooptation,candidatures spontanées, annonces (presse, Pôle Emploi, jobboards, réseaux sociaux), sites d'entreprise, forums, événements, jeux d'entreprises.

   • Externalisation : Cabinets de recrutement, chasseurs de tête.

   • Rédaction de l'annonce : Reflète l'image de l'entreprise, attire les candidats, permet l'identification au poste.

3. Sélection des candidats :

   • Tri des candidatures : Critères (diplôme, expérience)pour classer les candidatures (conformes, non-conformes, mi-conformes).

   • Pré-sélection téléphonique : Questions préparées, évaluation des réponses.

   • Entretien de recrutement :

     • Accueil (chaleureux, professionnel).

     • Présentation de l'entreprise et du poste (dialogue).

     • Présentation du candidat (chronologique, esprit de synthèse).

     • Questionnement (tâches, organisation, personnalité, motivation).

     • Communication : Importance du langage corporel (55%), ton de la voix (38%), mots (7%).

     • Questions typiques sur : études/formation, expériences professionnelles, compétences professionnelles, caractéristiques personnelles, adéquation au poste et à l'entreprise.

     • Questions atypiques : Évaluent la créativité, la logique, le stress.

     • Conclusion : Demandes du candidat, explications sur la suite du processus.

   • Tests de recrutement : Personnalité, situation, compétences, psychotechniques, motivation, raisonnement logique.

4. Concrétisation :

   • Grille d'analyse : Évaluation objective des compétences, basée sur les faits.

   • Biais de l'entretien : Effet de halo, interférences, erreurs de tendance centrale. Exemples de biais : prénom,port de lunettes, tatouages, parfum, poignée de main.

   • Différenciation des candidats : Basée sur les compétences indispensables, puis sur la personnalité et l'adéquation culturelle.

   • Négociation des termes du contrat : Salaire,avantages sociaux, convention collective.

5. Intégration du candidat (Onboarding) :

   • Accueil, aide à l'intégration, présentation des valeurs et normes, formation pour la productivité.

   • Établissementd'une relation professionnelle avec le hiérarchique.

7. La politique de rémunération

La politique de rémunération est un levier stratégique pour attirer, motiver et fidéliser les talents, tout en garantissant l'équité interne et la compétitivité externe.

7.1 Objectifs de la politique de rémunération

• Attirer et recruter les meilleurs talents : Proposer des packages de rémunération compétitifs par rapport au marché.

• Motiver lessalariés : Mettre en place des systèmes de primes, d'intéressement ou de participation liés à la performance individuelle ou collective.

• Fidéliser le personnel : Offrir des perspectives d'évolution salariale et des avantages sociaux attractifs pour réduire le turnover.

• Assurer l'équité interne : Garantir que les rémunérations sont justes au sein de l'entreprise, en fonction des responsabilités, des compétences et de l'expérience de chacun.

• Maintenir la compétitivité : S'assurer que la masse salariale reste en adéquation avec la stratégie et la santé financière de l'entreprise.

7.2 Composantes de la rémunération

• Rémunération directe (fixe) : Le salaire de base, déterminé par le niveau de poste, l'expérience, et les grilles salariales.

• Rémunération variable :

  • Primes et bonus : Liés à la performance individuelle, aux objectifs atteints, ou à la performance de l'entreprise.

  • Commissions : Fréquentes pour les commerciaux, basées sur le volume de ventes.

  • Participation et intéressement : Dispositifs d'épargne salariale permettant aux employés de bénéficier des résultats de l'entreprise.

• Rémunération indirecte (avantages sociaux et périphériques) :

  • Compléments de salaire : Mutuelle, prévoyance, retraite supplémentaire.

  • Avantages en nature : Véhicule de fonction, logement, repas, téléphone.

  • Dispositifs d'épargne: Plan d'Épargne Entreprise (PEE), Plan d'Épargne Retraite Collectif (PERCO).

  • Autres avantages : Chèques cadeaux, titres restaurant, services à la personne, conciergerie d'entreprise.

7.3 Mise en place d'une politique de rémunération

1. Analyse du marché : Benchmark des salaires et avantages pratiqués par les concurrents et dans le secteur d'activité.

2. Évaluation des postes : Définitionde la valeur relative de chaque poste au sein de l'entreprise (méthodes de cotation).

3. Définition des grilles de rémunération : Établissement de fourchettes salariales pour chaque niveau de poste.

4. Mise en place de systèmes de variable : Définition des critères d'octroi des primes et bonus, alignés sur les objectifs stratégiques.

5. Communication : Transparence sur les modalités de rémunération, explication des critères d'évaluation de la performance.

6. Suivi et ajustement : Révisionrégulière de la politique pour s'adapter aux évolutions du marché, de la législation, et de la stratégie de l'entreprise.

8. Améliorer les conditions de travail

L'amélioration des conditions de travail est un pilier de la GRH moderne, visant à garantir le bien-être, la santé et la sécurité des salariés, tout en optimisant la performance collective.

8.1 Enjeux et objectifs

• Santé et sécurité au travail : Prévenir les accidents du travail et les maladies professionnelles.

• Bien-être et qualité de vie au travail (QVT) : Créer un environnement favorisant l'épanouissement des salariés, réduisant le stress et les risques psychosociaux.

• Motivation et engagement : Des conditions de travail améliorées contribuent directement à l'implication età la fidélisation du personnel.

• Productivité et performance : Un salarié en bonne santé physique et mentale est plus productif et moins absent.

• Image de marque employeur : Attirer et retenir les talents passe aussi par une politique forte en matière de QVT.

8.2 Axes d'intervention

• Ergonomie des postes de travail : Adaptation du travail à l'homme (aménagement des bureaux, outils, équipements).

• Prévention des risques :

  • Risques physiques : Bruit, température, produits chimiques, gestes répétitifs.

  • Risques psychosociaux (RPS) : Stress, harcèlement, violences internes/externes, lié à la charge de travail, à l'autonomie, au soutien social.

• Aménagement du temps de travail : Flexibilité des horaires, télétravail, droit à la déconnexion.

• Management participatif : Implication des salariés dans les décisions, développement de l'autonomie et de la responsabilisation.

• Développement des compétences et formation : Adapter les compétences aux évolutions du poste, favoriser l'employabilité.

• Équilibre vie professionnelle / vie privée : Services de conciergerie, crèches d'entreprise, aide à la parentalité.

• Diversité et inclusion : Lutter contre les discriminations, promouvoir l'égalité des chances (âge, genre, origine, handicap).

• Dialogue social : Implication des représentants du personnel dans la définition et le suivi des politiques de conditions de travail.

8.3 Outils et démarches

• Document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP) : Obligatoire pour toutes les entreprises, recense les risques et les mesures de prévention.

• Accords QVT : Négociés avec les partenaires sociaux, définissentdes actions pour améliorer le bien-être au travail.

• Enquêtes de satisfaction des salariés : Permettent de recueillir les ressentis et d'identifier les points d'amélioration.

• Comité Social et Économique (CSE) : Instance représentative dupersonnel, joue un rôle clé dans la santé, la sécurité et les conditions de travail.

• Médecine du travail et services de santé au travail : Surveillance médicale des salariés et conseils en prévention.

Conclusion

La Gestion des Ressources Humaines a considérablement évolué,passant d'une simple administration du personnel à une fonction stratégique au cœur de la performance des organisations. Elle englobe désormais l'anticipation des besoins futurs (GEPP), le développement continu des compétences, la gestion proactive des carrières, l'évaluation de la performance, l'optimisation des politiques de rémunération, et l'amélioration constante des conditions de travail.

La GRH moderne est un équilibre complexe entre les impératifs économiques, les aspirations individuelles et les enjeux sociaux. Elle doit naviguer entre le recrutement des meilleurs talents, la lutte contre les discriminations, l'intégrationdes nouvelles technologies, l'adaptation aux évolutions législatives, et la promotion d'une culture d'entreprise favorisant la diversité, le bien-être et la motivation des collaborateurs. En fin de compte, une GRH efficace est celle qui parvient à aligner les objectifs de l'organisation avec l'épanouissement deses ressources humaines, créant un cercle vertueux de performance et de développement durable.