La gestion du groupe en Ressources Humaines

Dans les organisations, la capacité à

gérer la dynamique de groupe est cruciale pour atteindre les objectifs et maintenir un environnement de travail sain. Ce document explore la nature des groupes, leur dynamique psychologique et managériale, ainsi que les stratégies de gestion des conflits.

I. Qu'est-ce qui caractérise un groupe ?

Un groupe est une entité sociale qui unit des individus interagissant entre eux. Il sert de "noyau élémentaire" dans les organisations, étant le lieu où les projets sont élaborés.

1) Définition du groupe

Un groupe remplit trois fonctions principales :

• La production : centrée sur la tâche et lesobjectifs à atteindre.

  • Exemples : Donner des idées, faire des propositions, transmettre des informations.

• La facilitation : processus neutre visant à aider le groupe à identifier etrésoudre les problèmes, prendre des décisions et augmenter son efficacité en utilisant l'intelligence collective.

  • Exemples : Écouter les avis, s'entraider, se motiver, accepter les remarques, trouver des solutions, préserver une bonne ambiance.

• La régulation : Établir des règles et des méthodes pour gérer les conflits et s'adapter aux conditions de travail et objectifs.

  • Exemples : Répartir les rôles, planifier les tâches, anticiper les conflits.

Au sein d'une organisation, on distingue plusieurs types de groupes :

• Les groupes formels ou informels

• Les groupes restreints

• Le groupe à l'échelle de l'organisation

Dans les groupes restreints, la cohésion, ladécision et le leadership sont des phénomènes clés. Un groupe partage :

• Des « normes » de comportement

• Des interactions entre ses membres

• Un sentiment d'appartenance

2) Caractéristiques du groupe

Un groupe se caractérise par :

• Sa taille (nombre de personnes)

• Les statuts de ses membres

• Les rôles de ses membres

II. La dynamique de groupe et le management d'équipes

La performance d'uneéquipe est intrinsèquement liée à sa dynamique interne.

1) L'approche psychosociale du groupe : la « dynamique de groupe »

Une condition essentielle pour le bon fonctionnement et la performance d'une équipe est son homogénéité.

a) Qu'est-ce quifait qu'un groupe est performant ?

Un groupe performant se distingue par :

• Sa cohésion : L'ensemble des forces qui maintiennent les liens entre les membres.

  • Facteurs socio-affectifs : réalisation d'un but commun, fierté, sentiment de sécurité, attrait de l'action collective.

  • Facteurs socio-opératoires : place de chacun dans le groupe, leadership.

• La complémentarité au sein du groupe : Les membres se valorisent mutuellement plutôtque de s'affronter.

• La taille réduite : Facilite les synergies, la communication et le sentiment d'appartenance.

• Un leadership assuré : (voir chapitre 6 sur le leadership).

b) L'interaction sociale positive

Selon Kurt Lewin (1890-1947), un groupe social est une entité distincte de la somme de ses parties. Il souligne l'importance des relations internes du groupe. Lewin a montré que l'agressivité des enfants dans un groupe variait en fonctiondu style de leadership :

• Dans les groupes avec un "laissez-faire", l'agressivité est plus développée.

• Dans les groupes démocratiques, l'agressivité est moindre.

L'interaction entre les membres, les valeurs, les normes, les rôles et les statuts tend vers un équilibre quasi-stationnaire résultant de forces opposées.

c) Argyris : l'apprentissage en double boucle

Chris Argyris (1923-2013) a critiqué le "modèle I" degestion, où les managers adoptent des comportements individualistes et évitent d'exprimer des sentiments négatifs, conduisant à la défiance et à l'échec. C'est un apprentissage en simple boucle, où le comportement est modifié à l'intérieur d'une procédure existante.Il propose le "modèle II" ou apprentissage en double boucle, qui implique une modification de la procédure de référence elle-même, une remise en question des prémisses. Le dirigeant vérifie l'information, favorise la discussion pour aboutir à une solution librement consentie et seprépare au changement. Cela implique d'apprendre des autres et d'évoluer. Argyris était conscient des difficultés liées aux routines défensives, d'où l'importance de procéder lentement et par répétition.

Le thermostat qui s'ajuste pour maintenir une température suitun apprentissage en simple boucle. S'il pouvait reprogrammer ses propres seuils de température ou ses méthodes de chauffage/refroidissement suite à de nouvelles informations, ce serait un apprentissage en double boucle.

2) L'approche managériale : le management d'équipe

Dans l'école des Relations humaines, le groupe est un levier de management, souvent appelé "équipe".

« Si vous me prenez tout mon argent mais que vous me laissez mon équipe, je reconstruirai à nouveau ma fortune. » - J.D. Rockefeller

a) Conduire l'équipe vers desrésultats

Manager une équipe, c'est :

• Gérer les tâches pour atteindre les objectifs, axé sur les résultats.

• Inspirer une stratégie par le leadership.

b) Le management d'équipes multiculturelles

Initialement, onpensait que les modes de management convergeraient. Cependant, les années 1970 ont montré que les divergences persistent, voire s'accentuent, en raison de :

• Raisons politiques : les nations sont des entités politiques avec leurs propres institutions.

• Raisons sociologiques : l'appartenance nationale apporte une partie de l'identité des citoyens.

• Raisons psychologiques : notre pensée est conditionnée par des facteurs culturels nationaux.

III. Les différents types de conflits

Les tensions dans les équipes sont inévitables et peuvent même être une source de progrès si elles sont bien gérées.

1) Généralités

Un conflit est une opposition de volontés entre deux ou plusieurs parties.

a) Classification selon les types de conflits :

• Conflits d'objectifs : Divergence d'intérêts.

• Conflits cognitifs : Différence de croyances ou de valeurs.

• Conflits affectifs : Liés à la personnalité.

b) Classification selon l'étendue des conflits :

• Conflits relationnels : Mauvaise communication.

• Conflits informationnels : Manque ou mauvaise interprétation de l'information.

• Conflits structurels : Inégalité, ressources rares, obstacles.

• Conflits de valeur : Facteurs culturels, critères d'évaluation différents.

• Conflits d'intérêts : Intérêts divergents (théorie de l'agence).

c) Classification selon l'évolution des conflits :

• Conflits latents : Éclatent ouvertement après une période cachée.

• Conflits anticipés : Résolus avant d'émerger.

d) Classification selon les causes :

• Conflits immédiats: Apparaissent spontanément après un événement, mais peuvent être le symptôme d'un conflit plus profond.

• Conflits apparents : Portent sur la superficialité d'un problème.

• Conflits cachés ou difficiles à cerner : Ex. idéologiques ; nécessitent une solution globale.

e) Classification selon les acteurs concernés :

• Conflits intrapersonnels : Cognitifs ou d'objectifs chez un individu.

• Conflits interpersonnels : Entre deux individus.

• Conflits intragroupe : Tensions au sein d'un groupe.

• Conflits intergroupes : Tensions entre des groupes.

• Conflits intra-organisationnels : Liés à l'organisation del'entreprise (postes, autorité, fonctions).

2) Les théories de négociation

La théorie du conflit chez Mayo

Elton Mayo a observé que les conflits entre direction et employés proviennent souvent moins de désaccords objectifs que d'attitudes émotionnelles.Les employés seraient guidés par la « logique du sentiment », la direction par la « logique des coûts et de l'efficacité ». Sans compromis ou compréhension mutuelle, le conflit est inévitable.

La théorie du conflit chez Mary Parker Follett (1868-1933)

Mary Parker Follett valorise la diversité et considère le conflit comme un moteur de créativité. Elle soutient qu'il ne faut pas supprimer la diversité pour éliminer le conflit, car cela appauvrirait les interactions. Le conflit n'est ni bon ni mauvais, c'est l'expression naturelle de différencesprécieuses.

3) Les techniques de négociation

a) Première typologie par Mary Parker Follett

Follett identifie trois attitudes face au conflit :

1. La domination / soumission : Le plus fort impose son point de vue. Rapide, mais sacrifie la diversité et peut être dangereuse à terme (ex : conséquences du Traité de Versailles).

2. Le compromis : Les deux parties cèdent un peu. C'est une solution temporaire, car elle ne résout pas le problème à sa racine et les parties restent insatisfaites. «Le compromis est temporaire et vain. »

3. L'intégration : Faire preuve d'imagination pour satisfaire les désirs des deux parties par l'explication réciproque, la réévaluation des objectifs et la créativité. L'intégration crée quelque chose de nouveau etrésout le conflit à un niveau supérieur.

4) En plus : l'évitement

L'évitement consiste à ignorer le conflit. Il est choisi lorsque les liens sont faibles ou si une rupture n'affecte pas gravement une partie.

4)Le DRH met en place une négociation efficace

Pour une négociation efficace, le DRH doit :

• Identifier les fondamentaux de la négociation.

• Connaître les règles d'une négociation réussie.

• Poser les bases relationnellesde la négociation.

• Affirmer son point de vue clairement.

• Adopter un argumentaire adapté.

Les techniques de négociation juridique :

• Le dialogue social : Les salariés expriment leurs problèmes, bénéficiant d'un droit d'expression.

• L'arbitrage : Un tiers règle le litige en dehors des tribunaux, par une sentence arbitrale.

• La médiation : Un tiers aide les parties à trouver un accord, qui peut avoir la force d'une convention collective.

Conclusion

La gestion des conflits est essentielle pour la légitimité des dirigeants et l'atteinte des objectifs organisationnels. Les solutions doivent aller au-delà des cadres institutionnels pour traiter les racines des problèmes. Le conflit peut être bénéfique, car il confronte différentes solutions, menant à des décisions plus éclairées et abordant des aspects qui n'auraient pas été considérés autrement. Les entreprises s'appuient sur des ressources humaines formées pour une gestion efficace des conflits.