Communication corporate et réputation

La Communication Corporate

La communication corporate est la communication où l'entreprise parle d'elle-même, de son identité, de sa mission et de ses valeurs et se présente comme personne morale, au-delà de ses produits et services.

Elle débute généralement avec un public/récepteur/destinataire en tête.

Historiquement, la communication corporate a évolué des relations publiques vers une fonction de management à part entière, intégrant diverses disciplines spécifiques telles que le corporate design, la publicité corporate, la communication interne, la gestion des enjeux et des crises, les relations médias, les relations avec les investisseurs, la communication de changement, et les affaires publiques.

Elle se distingue du marketing (centré sur les produits/services et les clients) et des relations publiques (plus tactiques).

Le terme « corporate » provient du latin « corpus », signifiant « corps », soulignant son approche holistique de l'organisation.

La communication corporate s'intéresse à des domaines tels que la psychologie, la sociologie et les sciences de la communication pour comprendre et interagir avec ses publics.

Évolution de la Communication Corporate

Elle est une fonction de management offrant un cadre pour la coordination efficace de toute communication interne et externe. Son but est d'établir et de maintenir une réputation favorable auprès des parties prenantes dont l'organisation est dépendante.

La communication corporate est stratégique, se différenciant des relations publiques qui sont plus tactiques, et du marketing qui se concentre sur les produits/services et les clients.

La Réputation d'Entreprise

La réputation est la manière dont une entreprise est considérée par ses stakeholders (employés, actionnaires, clients, fournisseurs, autorités, etc.). L'avenir d'une entreprise est inévitablement lié à sa réputation.

Caractéristiques de la Réputation

• Intangible : la réputation ne peut être quantifiée avec des scores précis.

• Ne vous appartient pas : elle est détenue par les parties prenantes, même si l'entreprise peut l'influencer.

La réputation est le produit de la notoriété et de la perception d'une organisation. Sans notoriété, il n'y a pas de réputation.

Exemples illustrant l'importance de la réputation :

• UCLouvain : la visite du Pape met en avant la transition, un élément de communication institutionnelle plutôt que commerciale.

• Abercrombie & Fitch : la communication se concentre sur les chiffres et la gestion, traduisant une préoccupation pour la perception globale de l'entreprise.

• Ethias : la communication post-fusion avec Belfius vise à rassurer sur la solidité de l'entreprise.

• Apple et le FBI : le refus d'Apple d'aider le FBI dans une enquête protège sa réputation en matière de sécurité et de valeurs.

• TotalEnergies : la communication sur les énergies renouvelables et le changement de nom (ajout d'un "S") reflète une stratégie de repositionnement.

• Odoo : est devenue un symbole de la tech belge en se mobilisant contre l'exclusion du régime des droits d'auteur, renforçant sa réputation.

• Mécénat culturel : utilisé par les entreprises pour attirer les meilleurs candidats et améliorer leur image via le soutien de causes culturelles, sans imposition de la marque.

• Facebook et YouTube : ces entreprises utilisent des stratégies de communication (public affairs) pour démontrer leur contribution aux économies locales et à la création d'emplois, ciblant les autorités et le grand public pour influencer favorablement leur réputation.

Objectifs de la Gestion de la Réputation

• Développer : pour maîtriser la perception des parties prenantes.

• Protéger : contre les menaces potentielles.

• Mettre à profit : une bonne réputation augmente la recevabilité de la voix de l'entreprise et son impact.

Malgré sa reconnaissance unanime, la définition exacte de la réputation reste souvent floue au sein des organisations.

Rôle de la Réputation

Une bonne réputation est indispensable car elle renforce la confiance des parties prenantes, attire les clients et les investisseurs, et motive les employés. Elle agit comme un avantage compétitif, facilite l'accès aux financements et aide à gérer les crises. En bref, une réputation solide est un pilier de la réussite à long terme de l'organisation.

La réputation est un lien émotionnel qui garantit les intentions comportementales des différentes parties prenantes :

• Les clients achètent les produits.

• Les décideurs et régulateurs accordent des licences d'exploitation.

• La communauté financière investit.

• Les médias rapportent favorablement sur l'entreprise.

• Les employés s'alignent avec la stratégie corporate.

La réputation est corrélée aux résultats commerciaux, à la reprise après crise, au cours des actions, à l' EBITDA et aux KPI financiers.

Bénéfices d'une bonne réputation

• Distinction : reconnaissabilité et confiance, ainsi qu'un sentiment de "nous" pour les employés.

• Impact : favorise l'organisation et augmente les performances (achats, investissements, soutien aux décisions).

• Cohérence : évite les messages mal perçus lors de changements de parties prenantes.

Les 7 piliers de la réputation (selon RepTrak)

• Les produits et services

• L'innovation

• Le rôle d'employeur

• Le mode de gouvernance

• Les actions de citoyenneté

• Le leadership

• La performance financière

Ces piliers peuvent être regroupés en trois catégories (grappes) pour faciliter la structuration et la priorisation des efforts de gestion de la réputation. Ce processus, mesurable sur 2 à 3 ans, peut aussi s'appliquer à la réputation d'un CEO.

1. Première grappe : Produits et services, Innovation, Performance financière.

2. Deuxième grappe : Rôle d'employeur, Mode de gouvernance, Leadership.

3. Troisième grappe : Actions de citoyenneté, Innovation, Leadership.

Exemple de Sundar Pichai (CEO de Google) :

• Excellente réputation en leadership, management et influence, avec un solide score en responsabilité.

• Image de leader avec une vision stratégique claire, anticipant les changements.

• S'est exprimé et a agi sur des sujets comme l'aide à Porto Rico post-ouragan, l'immigration et le changement climatique.

• A pris des décisions fermes en interne, comme le licenciement d'un employé ayant rédigé un mémo controversé sur la diversité en milieu de travail.

Les clés de la réputation d'un CEO incluent : l'empathie, la confiance, la cohérence, le désir de bien agir et l'ouverture.

Les Parties Prenantes (Stakeholders)

Une partie prenante est tout groupe ou individu qui peut affecter ou est affecté par la réalisation de la finalité et des objectifs d'une organisation.

La communication corporate vise à établir des images et une réputation corporate favorables auprès de tous les groupes de parties prenantes d'une organisation, afin qu'ils agissent d'une manière propice au succès de l'organisation.

Théorie Économique Néo-Classique vs Parties Prenantes

La théorie économique néo-classique stipule que l'objectif principal d'une entreprise est de maximiser le profit pour ses actionnaires. Cependant, ce modèle montre ses limites face à la pression croissante des parties prenantes externes (clients, régulateurs, médias) dont l'influence peut déterminer la survie ou l'échec de l'entreprise.

Il existe une logique bidirectionnelle constante entre une organisation et ses parties prenantes. L'entreprise influence ses parties prenantes par ses actions et décisions, et celles-ci, à leur tour, affectent les choix et la stratégie de l'organisation en fonction de leurs attentes et retours. Cette interaction réciproque est cruciale pour des relations équilibrées.

Les intérêts des individus et des groupes peuvent être variés et contradictoires, obligeant l'organisation à équilibrer ces intérêts.

• Intérêts économiques : assurer la rentabilité.

• Intérêts moraux : dépasser la seule recherche de profit.

Typologie des Parties Prenantes

Le cas d'Akkanto illustre l'importance d'aligner les priorités des parties prenantes. Un problème de qualité de service, bien que non perçu par le personnel en interne, affecte les clients (contractuels) et les régulateurs/consommateurs (communautaires), nécessitant une action proactive pour gérer toutes les attentes.

Le modèle des parties prenantes suggère d'identifier chaque groupe et de s'adresser à eux selon leurs intérêts spécifiques en leur fournissant des informations pertinentes.

Exemple de la restructuration de Delhaize :

Parties prenantes concernées :

• Les employés (pertes d'emploi).

• Les clients (question morale de continuer à acheter).

• Les syndicats.

• Les franchisés.

• Les députés (interventions politiques).

Les Messages Clés et la "Message Map"

Pour les services de livraison de repas à domicile, souvent critiqués, une "message map" (carte de messages) permet de structurer la communication pour défendre le business model et améliorer la réputation auprès des médias et politiciens.

Exemple de messages et faits d'appui :

Message 1 : les services de livraison à domicile sont un vecteur d'emplois faiblement qualifiés.

• Supporting fact 1 : Aucun prérequis de connaissances en langue, diplôme ou expérience, permettant l'accès à une large population.

• Supporting fact 2 : Ils offrent un complément salarial important pour les familles à faibles revenus ou les personnes cherchant de la flexibilité.

Message 2 : Les plateformes de livraison agissent comme des intermédiaires entre les restaurants et les clients, leur permettant d'atteindre un public plus large.

• Supporting fact 1 : Elles facilitent l'accès aux commerces locaux, surtout là où les restaurants n'ont pas de service de livraison propre.

• Supporting fact 2 : Elles contribuent à relancer l'économie de la restauration locale post-crise.

Message 3 : Offrir la possibilité de commander de la nourriture à domicile procure un confort appréciable.

• Supporting fact 1 : Bénéfique après une journée de travail bien remplie.

• Supporting fact 2 : Offre une large variété de plats permettant aux consommateurs de varier leur alimentation.

Quotable quote : « À la suite du COVID, les services de livraison à domicile ont contribué à relancer l'économie de la restauration locale. »

Pour trouver une « quotable quote », il faut identifier l'idée centrale, la formuler de manière concise et percutante, en utilisant des verbes forts et positifs, pour qu'elle soit facilement mémorisable et réutilisable.

Identification et Gestion des Parties Prenantes

• Internes : employés, actionnaires, direction.

• Externes : clients, fournisseurs, partenaires, gouvernements, ONG, médias, communautés locales, concurrents.

Chaque partie prenante a des attentes spécifiques :

• Clients : qualité, prix équitable, service après-vente.

• Employés : salaires justes, conditions de travail, opportunités de développement.

• Actionnaires : rentabilité, croissance durable.

• Gouvernements : conformité réglementaire, responsabilité sociale.

Opportunités : renforcer la fidélité client, attirer les talents, améliorer la réputation grâce à des actions responsables.

Défis : gérer des intérêts parfois contradictoires, anticiper les crises.

La communication avec les parties prenantes doit répondre à des responsabilités :

• Économiques : rentabilité et durabilité.

• Juridiques : respect des lois.

• Éthiques : pratiques équitables.

• Philanthropiques : soutien aux communautés et causes sociales.

Stratégies de communication adaptées : utiliser les canaux préférés, un dialogue ouvert et être adaptable aux préoccupations.

Classification des Parties Prenantes (Modèle Movers, Floaters, Blockers)

Ce modèle classe les parties prenantes selon leur influence et leur engagement, permettant d'adapter la communication et les actions.

1. Movers : actifs et influents, soutiennent l'organisation (actionnaires convaincus, employés engagés).

2. Floaters : neutres ou indécis, nécessitent une mobilisation positive (grand public, médias).

3. Blockers : s'opposent activement à l'organisation (ONG critiques, concurrents).

Exemple pour une entreprise de mode durable : les movers seraient les influenceurs écologiques, les floaters les clients sensibles mais non informés, et les blockers les organisations dénonçant le greenwashing.

Matrice Influence-Intérêt

Cet outil aide à cartographier les parties prenantes en fonction de leur niveau d'influence et d'intérêt pour un projet ou une organisation. Il permet de prioriser les actions de communication :

• Forte influence / Fort intérêt : à gérer de près (impliquer activement).

• Faible influence / Fort intérêt : à écouter attentivement (informer régulièrement).

• Forte influence / Faible intérêt : à satisfaire (tenir informé pour éviter leur opposition).

• Faible influence / Faible intérêt : à surveiller (un minimum d'informations).

Exemple des jeux de paris en Belgique : des acteurs comme la Pro-League (forte influence, faible intérêt initial) ou Ladbrokes (faible influence, fort intérêt) doivent être stratégiquement pris en compte pour influencer la décision sur l'interdiction des publicités.

Modèle de l'Importance des Parties Prenantes (Power, Legitimacy, Urgency)

Ce modèle permet d'identifier les parties prenantes clés dans un dossier :

• Pouvoir : capacité d'influencer le résultat d'une organisation.

• Légitimité : crédibilité et expertise sur un sujet.

• Urgence : nécessité d'une action immédiate pour répondre aux attentes.

La catégorie "Definitive" représente les parties prenantes qui cumulent ces trois attributs et qui nécessiteront le plus d'attention dans la gestion de la réputation ou d'une situation.

Stratégies d'Engagement des Parties Prenantes

Un échange « riche » est caractérisé par la capacité de fournir un retour d'information immédiat, de personnaliser les messages et d'exprimer un message de différentes manières.

Identité et Image d'Entreprise

La communication corporate ne se limite pas à l'information ; elle vise la création et la projection symbolique d'une image particulière pour l'organisation. Coca-Cola, par exemple, vend « la recette du bonheur » plutôt qu'une simple boisson, illustrant la dimension émotionnelle au-delà du produit.

Modèle de Birkigt et Stadler sur le Corporate Branding

Ce modèle définit 3 attributs essentiels pour l'identité d'une marque d'entreprise :

1. Symbolisme : logos, style maison (papier à lettres, etc.).

2. Communication : toutes les formes de communication planifiées (publicité, événements, parrainage).

3. Comportement : les actions et interactions des employés (directeurs, réceptionnistes, vendeurs) qui laissent une impression aux parties prenantes.

Ces trois éléments interagissent pour constituer la réputation et l'identité globale de la marque.

Distinction entre Identité, Image et Culture d'Entreprise

• Identité : c'est l'« âme », l'« esprit », la « culture » de l'organisation. Elle est fondée sur les valeurs fondamentales partagées et n'est pas toujours tangible. Elle est davantage liée à l'interne, à la manière dont l'organisation fonctionne.

• Image : c'est la manifestation tangible de la personnalité d'une entreprise. Elle se construit pour différencier la position de l'entreprise aux yeux des parties prenantes externes par le symbolisme, la communication et le comportement. C'est la perception externe.

• Identité organisationnelle : les valeurs fondamentales que les membres partagent en interne, comment les employés perçoivent la mission et les objectifs de l'entreprise.

• Identité d'entreprise : la présentation extérieure et la communication de ces valeurs (logo, publicité, discours de la direction).

L'image corporate est essentielle pour la réputation, la différenciation, l'attraction et la résilience.

L'identité d'entreprise, basée sur les valeurs et traits fondamentaux internes, se reflète dans l'image présentée aux parties prenantes externes, définissant ainsi la mission et la vision de l'organisation.

Les 5 principes de la communication d'identité

• Visible : la présence des thèmes de l'entreprise dans toutes les communications.

• Différenciante : la capacité de l'organisation à se distinguer des autres.

• Authentique : les valeurs communiquées sont ancrées dans la culture.

• Transparente : l'ouverture de l'organisation quant à son comportement.

• Cohérente : l'uniformité des messages à travers tous les canaux.

Types d'Identité d'Entreprise

1. Monolithique : tous les produits, services, communications et comportements portent le même nom d'entreprise (ex : Apple).

2. De Marque : les produits et services sont commercialisés sous leur propre nom de marque distinct (ex : Procter & Gamble). De plus en plus d'organisations se dirigent vers l'identité monolithique.

3. Endossée : les filiales ou marques ont leur propre style, mais la société mère reste reconnaissable en arrière-plan, formant un lien commun (ex : Marriott International).

La communication corporate s'adresse à toutes les parties prenantes, contrairement à l'image de marque des produits qui cible les clients. Le cœur de la communication corporate est l'alignement entre la vision, la culture et l'image de l'entreprise. La vision des cadres supérieurs peut transformer la perception interne et externe de l'entreprise.

L'importance de l'alignement

L'alignement entre la vision de la direction, la culture vécue par les employés et la perception des parties prenantes externes est crucial pour renforcer la réputation d'une entreprise.

• Vision : aspirations de la haute direction.

• Culture : valeurs ressenties et partagées par les employés.

• Perception : image de l'entreprise auprès des parties prenantes externes.

Exemple de British Airways : la perte de son caractère britannique distinctif a nui à l'alignement entre sa perception externe, sa vision et sa culture, ce qui a affecté son identité et sa réputation.

Quand la perception des parties prenantes est alignée sur l'image projetée par le symbolisme, la communication et le comportement, l'organisation est respectée et comprise comme elle le souhaite. Un écart entre l'identité projetée et la perception peut entraîner un manque de différenciation et une réputation individuelle faible.

Stratégie de Communication Corporate

La communication corporate :

• Vise les parties prenantes.

• S'articule autour de la stratégie globale de l'organisation.

• Est soutenue par le top management.

• Repose sur une perception souhaitée (réputation).

• Est orientée résultat.

Une stratégie est une combinaison d'actions planifiées, une orientation générale plutôt que de simples tactiques, et concerne l'organisation dans son ensemble et son environnement.

Rôle de la Communication Corporate dans la Stratégie

• Analyser la position de l'organisation par rapport à ses parties prenantes.

• Identifier les questions émergentes.

• Intégrer l'identité et la perception des parties prenantes dans le processus de gestion stratégique.

• Faciliter la mise en œuvre de la stratégie en communiquant les intentions aux parties prenantes internes et externes.

La stratégie d'entreprise définit l'objectif global, la vision et la manière dont l'entreprise souhaite être perçue.

La stratégie de communication, fonctionnelle ou opérationnelle, développe des plans de communication pour les différentes parties prenantes afin de concrétiser cette vision.

Ces deux stratégies sont interdépendantes et s'influencent mutuellement, ne suivant pas un processus descendant mais plutôt un échange réciproque.

Pour être efficace, il faut évaluer comment l'organisation est perçue par ses parties prenantes et comparer cette perception à l'image souhaitée. L'écart entre la réputation et la vision constitue la base de la formulation d'une intention stratégique.

Les messages thématiques sont conçus pour modifier ou renforcer les perceptions, en se rapportant à des capacités, forces ou valeurs spécifiques de l'organisation. Ces messages sont traduits en contenu pertinent (articles, publicités, blogs) et visent à créer de réels changements dans la réputation.

Les styles de messages thématiques

Il existe 5 styles de messages généraux pour la communication des messages d'entreprise, qui peuvent être utilisés seuls ou combinés pour différentes parties prenantes :

1. Orientation fonctionnelle (message rationnel) :

   • Définition : revendication de supériorité basée sur des réalisations réelles ou des avantages concrets.

   • Conditions : utile quand la différenciation est difficilement égalable par les concurrents.

   • Contenu : informatif, étayé par des faits.

2. Orientation symbolique (association symbolique / message émotionnel) :

   • Définition : différenciation psychologique par association avec des valeurs ou symboles culturels. Ou provoque des réactions émotionnelles positives/négatives.

   • Conditions : idéal pour organisations homogènes ou messages sur la RSE difficiles à communiquer rationnellement. Authenticité perçue de l'émotion.

   • Contenu : transformationnel, attribue une image particulière. Fait appel à des émotions spécifiques.

3. Orientation sectorielle (message générique) :

   • Définition : revendication directe sur un secteur ou une cause sans supériorité.

   • Conditions : monopole ou domination extrême du secteur.

   • Contenu : affirmation générale pour stimuler la demande d'une catégorie de produits ou sensibiliser.

4. Message préventif :

   • Définition : revendication générique avec suggestion de supériorité.

   • Conditions : changement d’industrie, permet de prendre position sur une question liée à l'industrie.

   • Contenu : revendication de leadership à l'échelle du secteur sur une question ou capacité pertinente.

Exemple de Toyota lors de la crise des rappels de véhicules : une communication stratégique axée sur la transparence et la responsabilité, reconnaissant le problème et renforçant son image de fiabilité.

La planification et l'exécution des plans et campagnes sont essentielles.

Relations Médias et Agendas

Les médias sont considérés comme un canal essentiel pour générer de la publicité et influencer les parties prenantes clés (investisseurs, clients, employés). Les professionnels de la communication corporate les voient comme un moyen d'atteindre leur public, plutôt qu'une partie prenante en soi.

Rôle des Médias d'Information

1. Journalistes : rédigent les articles en fonction des besoins de la rédaction, sans toujours décider de la publication finale ni de la titraille.

2. Organes de presse : les rédacteurs en chef éditent les articles selon les "routines d'information", qui peuvent refléter une idéologie ou une orientation politique (logique médiatique).

Critères de Notoriété des Médias

• Timing : le moment de l'événement.

• Meaningfulness (pertinence) : l'importance des résultats (ex : croissance du chiffre d'affaires).

• Proximity : l'impact direct sur les événements locaux.

• Unexpectedness : le caractère surprenant de l'événement.

• Superlatives : les records ou les extrêmes.

• Well-known people : l'implication de célébrités.

• Emotions : les histoires touchantes.

• A story with added value : l'enrichissement par le contexte ou l'analyse.

La couverture médiatique peut avoir un effet « amplificateur » sur la réputation de l'entreprise, en renforçant les opinions positives ou négatives existantes. Elle influence ainsi l'agenda : la fréquence de couverture d'un sujet public détermine sa saillance dans l'esprit du public. Les médias ne disent pas quoi penser, mais à quoi penser.

L'agenda est influencé par ceux qui font l'objet de la couverture médiatique et par le cadrage (framing) qui sélectionne et met l'accent sur certains attributs ou associations.

La réputation d'une entreprise se construit par de multiples interactions et est relativement inerte. Une réputation solide peut servir de tampon contre les nouvelles négatives et minimiser leur effet. Cela peut permettre aux organisations de mieux gérer les situations défavorables, sauf si l'ensemble du secteur est compromis.

Construction de l'Agenda et Cadrage

Les professionnels de la communication corporate jouent un rôle clé dans la construction de l'agenda médiatique par des discussions avec les journalistes, décideurs politiques, et groupes d'intérêt. La relation entre communicateurs et journalistes est bidirectionnelle.

Lorsqu'un sujet est proposé à un journaliste, deux processus sont activés :

1. Solliciter l'intérêt pour le sujet.

2. S'assurer que l'histoire est présentée selon le cadre préféré de l'organisation.

Le cadrage est l'élément le plus difficile mais le plus important. Il consiste à sélectionner et mettre en évidence des aspects de la réalité pour promouvoir une définition particulière du problème, une interprétation causale, une évaluation morale et/ou une recommandation de traitement.

Exemple : La perception du prix des médicaments. Les pharmas le justifient par l'investissement en recherche, tandis que le public le perçoit comme une maximisation du profit ("BIG PHARMA = ").

La compétence en relations médias réside dans la capacité à aligner la proposition d'histoire de l'entreprise avec les attentes d'histoire des médias. Cela nécessite une relation de confiance avec les journalistes.

Exemple de la CILE : en cas de crise (manquements du DG, plomb dans les raccordements), la communication vise à pointer la responsabilité du DG pour protéger l'image de l'entreprise.

Outils de Relation Média

• Communiqué de presse : factuel, ciblé pour les intérêts des journalistes.

• Conférence de presse : permet aux journalistes d'interroger directement les dirigeants, offrant une interaction que le communiqué n'a pas.

• Interviews : les communicateurs conseillent sur les angles et le format.

• Pressroom : guichet unique en ligne avec rapports, discours, communiqués, vidéos, fils d'actualité.

• Prises de parole publiques : conférences, cartes blanches pour cadrer un point de vue avec liberté et valider la pertinence d'un discours.

La "Message Map"

La "message map" est un outil structuré pour la communication, surtout en période de repositionnement, restructuration, crise ou changement. Elle se compose d'une quotable quote (titre ou phrase clé), de 3 messages principaux, chacun soutenu par 2 faits et chiffres (facts & figures).

Elle peut être utilisée pour différents scénarios :

• Positionnement ou grande annonce : "Why", "What", "How".

• Restructuration : "What's happening in the world?", "How is it affecting us?", "What do we do about it?".

• Crise : "We know", "We do", "We care".

• Changement : "Where we stood", "Where we stand", "Where we will stand".

• Gestion des enjeux ou plaidoyer : "The problem", "The consequence", "The solution".

Règles clés : être court et simple, réécrire les longues phrases et éviter les concepts techniques. C'est une feuille de route, adaptable à la situation, mais le narratif doit rester cohérent. Choisir le vocabulaire avec soin pour maximiser l'effet du cadrage souhaité.

Communication Interne et Engagement des Employés

La communication avec les employés représente un dilemme entre transparence et confidentialité. Un excès d'information peut saturer, un manque peut créer méfiance. Le choix des canaux et la fréquence sont essentiels. Une communication bidirectionnelle, encourageant les retours dans le respect, est cruciale pour une relation saine.

Importance de la Communication Interne

Les organisations reconnaissent que la performance repose sur une communication efficace avec les employés. Les entreprises les plus réputées investissent trois fois plus dans cette communication. Une communication régulière et efficace est liée à l'engagement, la productivité, la satisfaction et une moindre probabilité de démission. Les nouvelles technologies ont estompé les frontières entre communication interne et externe, rendant l'engagement des employés (employee engagement) d'autant plus vital.

Deux Formes de Communication avec les Employés

1. Management Communication :

   • Entre managers et employés de leur équipe.

   • Liée aux tâches, moral et bien-être.

   • Majoritairement verbale, en face-à-face, mais aussi par mails, vidéoconférence.

   • Responsabilité des managers, avec soutien des communicateurs.

2. Systèmes d'Information et de Communication Corporate (SICC) :

   • Plus large, concerne tous les employés.

   • Traite des décisions et développements de l'entreprise.

   • Géré par l'équipe de communication corporate.

   • Utilise divers outils (intranet, e-mail,

     Le stigmate organisationnel se manifeste quand la réputation est tellement basse que les parties prenantes isolent et discréditent l'organisation, attribuant les crises à un défaut fondamental. Dans ce cas, tout capital réputationnel est épuisé, menant à une "désidentification" et à des actions négatives (bouche-à-oreille, boycott). Il serait irresponsable de se concentrer uniquement sur la réputation dans ces situations.

     Gestion de Crise : Préparation et Réponse

     1. Préparation : anticiper les scénarios (problèmes naturels ou défaillances humaines) à travers une analyse des risques.

     2. Il existe 5 niveaux de planification d'urgence :

        1. Minimale : plans d'urgence de base (évacuation incendie, premiers soins).

        2. Étendue : inclut catastrophes naturelles et erreurs humaines potentielles.

        3. Étendue avec formation : procédures de crise et formation du personnel.

        4. Consultation organisationnelle : inclut défauts de produits, falsification, questions sociales.

        5. Analyse environnementale continue : systèmes d'alerte précoce.

     3. Faire face à la crise : mise en œuvre des plans et communication efficace.

     La résilience organisationnelle est renforcée par la formation et des systèmes de gestion qui permettent aux employés de réfléchir et d'improviser. La communication de crise doit d'abord se concentrer sur les préoccupations physiques et psychologiques des personnes affectées avant de se tourner vers la réputation.

     Typologie des Crises

     • Faux pas : action non intentionnelle transformée en crise par un acteur externe (ex : ONG), souvent liée à une violation de normes sociales et menant à des débats sur la responsabilité sociale.

     • Accidents : involontaires, survenant dans le cadre des activités normales (défauts de produits, erreurs humaines, catastrophes naturelles). La responsabilité est minimale sauf en cas de faute directe de l'organisation.

     • Transgressions : actes intentionnels d'une organisation mettant en danger les parties prenantes (vente de produits défectueux, dissimulation d'informations).

     • Terrorisme : actes intentionnels d'agents extérieurs visant à nuire (falsification de produits, sabotage).

     Comprendre le type de crise permet d'adopter la bonne stratégie et positionnement.

     Processus en 3 étapes en temps de crise

     1. Analyse de la situation : comprendre l'ampleur et les causes pour évaluer les risques et déterminer les actions urgentes.

     2. Détermination des priorités : définir le message prioritaire, les actions immédiates et les ressources nécessaires.

     3. Identification des parties prenantes : clients, employés, médias, et autres entités affectées pour une communication ciblée.

     La gestion de crise est un équilibre : il ne s'agit pas d'éviter complètement les dommages, mais de les contrôler (damage control) et de reconstruire la réputation (rebuilding).

     Il est crucial de connaître (know), ressentir (feel) et agir (do) :

     1. Know (Savoir) : fournir des informations claires, factuelles et précises pour que les parties prenantes comprennent la situation.

     2. Feel (Ressentir) : susciter une réaction émotionnelle appropriée, notamment la confiance et la sécurité, montrant que l'organisation prend la situation au sérieux.

     3. Do (Agir) : inciter à une action ou un changement de comportement, avec des instructions spécifiques ou des étapes concrètes pour la résolution du problème.

     La crédibilité en crise repose sur 3 piliers :

     • Ability (Compétence) : démontrer la capacité à gérer efficacement la situation (expertise, ressources).

     • Empathy (Empathie) : comprendre les préoccupations des parties prenantes et agir de manière responsable.

     • Integrity (Intégrité) : transparence, honnêteté et cohérence, respectant les valeurs de l'organisation.

     En temps normal, les parties prenantes valorisent généralement la compétence et l'intégrité. En temps de crise, l'empathie et l'intégrité deviennent primordiales.

     Pour mieux gérer une crise, la réputation préexistante joue un rôle capital. Une communication adaptée, répétée et canalisée est essentielle. Il faut considérer les parties prenantes, car elles sont cruciales pour sortir des difficultés et les éviter.

     Gestion des Enjeux (Issues Management)

     L'issues management est un domaine croissant de la communication d'entreprise, né des questions publiques médiatisées (santé, sécurité, environnement, terrorisme, finance). Le public attend des réponses des entreprises. Plutôt que de lutter contre l'opinion publique, les entreprises défendent leurs positions auprès du public et des décideurs politiques.

     En s'informant sur les questions et réglementations, et en s'impliquant dans l'élaboration des politiques publiques, les entreprises peuvent se protéger des critiques et saisir des opportunités positives via l'engagement des parties prenantes.

     Définition d'un Problème (Issue)

     Un problème est une préoccupation publique concernant les décisions et opérations d'une organisation, pouvant impliquer un point de conflit. Ces problèmes existent souvent déjà dans les débats publics.

     Différence Problème (Issue) vs Crise (Crisis)

     • Issue : question en litige nécessitant une action décisive pour protéger la réputation.

     • Crise : problème critique et intense exigeant une action immédiate, menaçant l'existence de l'organisation.

     Un problème peut devenir une crise s'il est mal géré, franchissant un seuil critique qui menace l'organisation de manière plus intense.

     Les 4 étapes de l'Issues Management

     1. Analyse des problèmes :

        • Deux types d'analyses complémentaires :

          • DESTEP (ou STEEPLE) : (Démographique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique, Politique) se concentre sur l'environnement macro et permet d'identifier les préoccupations avant qu'elles ne deviennent des problèmes.

          • SWOT : (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces).

        • Objectif : déterminer l'intensité, la probabilité d'action gouvernementale ou d'impact sur l'opinion, la persistance, la capacité d'influence et les parties prenantes concernées.

        • Les questions "actives" peuvent concerner des publics non considérés comme des parties prenantes légitimes mais mobilisés contre l'organisation.

     2. Matrice position – importance : classe les parties prenantes selon leur opposition/soutien et leur importance/pouvoir pour définir les priorités d'engagement :

        • Problématiques : opposées, peu importantes.

        • Antagonistes : opposées, influentes.

        • Faible priorité : opposées, peu influentes.

        • Partisans : soutenantes, influentes.

     3. Élaboration de la Stratégie :

        • Il n'est possible d'influencer le débat public qu'aux premiers stades d'« émergence » et de « débat ».

        • Exemple de Shell et Greenpeace (Brent Spar) : la communication technique de Shell a été éclipsée par le cadrage émotionnel et le militantisme de Greenpeace, menant à un boycott international.

     4. 4 types de stratégies :

        • Stratégie tampon : bloquer le problème, retarder son développement en gardant le silence ou en publiant des déclarations défensives.

        • Stratégie de transition : s'ouvrir au changement, adapter les activités pour se conformer aux attentes externes (ex : RSE).

        • Stratégie de plaidoyer : modifier les attentes des parties prenantes et l'opinion publique par des campagnes thématiques et du lobbying.

        • Stratégie de leadership éclairé : identifier proactivement les problèmes émergents, prendre une position de leader, valoriser la différence par le leadership (ex : Patagonia sur l'environnement, Dove sur la "Real Beauty").

     5. Évaluation : mesurer l'évolution du problème, l'impact sur l'opinion publique et le succès de la stratégie adoptée.

Affaires Publiques et Lobbying

Les affaires publiques impliquent un individu désigné par une organisation pour influencer la politique publique en sa faveur. Le lobbying se fait par contact direct avec les représentants gouvernementaux.

Approches du Lobbying

1. En solo : engagement direct avec les représentants gouvernementaux.

2. Coalition building : alliances avec d'autres groupes d'intérêt pour renforcer l'influence collective.

3. Field activities : actions sur le terrain (manifestations) pour mobiliser l'opinion publique, notamment via des organisations "de façade" ou "astroturfing" (ex: Global Energy Balance Network financé par Coca-Cola).

Le débat sur le lobbying oppose deux points de vue : un abus du système démocratique vs. une partie intrinsèque du système. La transparence est essentielle.

Exemple de Coca-Cola : engagement en faveur du sport pour contrer les accusations de participation à l'obésité, en mettant en avant la « multifactorialité » des causes et la responsabilité individuelle.

Militantisme Corporate et de CEO

Les organisations et leurs dirigeants prennent publiquement position sur des questions politiques et sociales au-delà des résultats financiers. Ce militantisme (ex : Sundar Pichai de Google sur l'immigration et le climat, activisme pro-réfugiés d'IKEA) est un domaine croissant de la communication corporate. Pour être efficace, il doit être aligné sur les valeurs fondamentales de l'entreprise; sinon, il peut se retourner contre elle.

Il est crucial pour les professionnels de la communication de s'engager activement avec les groupes activistes, car un silence prolongé peut nuire à la réputation de l'organisation.

Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE)

L'évolution vers la responsabilité sociale et la citoyenneté des entreprises implique que les organisations doivent assumer un certain niveau de responsabilité envers l'ensemble de la société. Cela offre des opportunités importantes : des relations positives avec les communautés conduisent à une bienveillance et un soutien local.

La RSE est l'engagement continu des entreprises à contribuer au développement économique tout en améliorant la qualité de vie des travailleurs, de leurs familles, de la communauté et de la société. Elle implique l'adoption de responsabilités non purement financières mais exigées par un contrat implicite ou explicite avec les parties prenantes, comme les activités bénévoles, les contributions caritatives, le soutien aux initiatives communautaires et les programmes environnementaux.

Motivations de la RSE

Les organisations s'engagent souvent dans la RSE pour améliorer leur réputation. Face à une concurrence accrue et une couverture médiatique constante, être perçu comme responsable offre des avantages stratégiques. Il est souvent difficile de distinguer si la RSE est motivée par des raisons purement morales ou instrumentales, liées à la réputation.

Approches de la RSE

Ces changements peuvent être saisis en classant les différentes approches de la RSE :

1. RSE défensive : investissements ponctuels dans des pratiques sociales et environnementales lorsque cela est rentable (ex : réduire les déchets pour éviter des amendes).

2. RSE caritative : soutien de causes sociales et environnementales par des dons et parrainages locaux, bénéfique pour la communauté mais limitée.

3. RSE promotionnelle : utilisation rhétorique (symbolique) de la RSE par des campagnes de relations publiques pour renforcer la marque. Peut être perçue comme de la « propagande » si elle ne s'accompagne pas de changements substantiels (greenwashing).

4. RSE stratégique : identifier les enjeux sociaux et environnementaux liés à la stratégie et aux activités principales, mettre en œuvre des programmes et rendre compte des progrès.

5. RSE transformative : aller plus loin en se concentrant sur les causes profondes de la durabilité et de la responsabilité sociale, inventant des modèles économiques révolutionnaires pour améliorer la société et la planète (ex : Ray Anderson d'Interface, qui a transformé son entreprise en "restaurateur de la Terre").

Malgré les efforts, de nombreux rapports RSE sont critiqués pour leur manque de substance. L'écart entre la rh

Communication Corporate : Réputation, Parties Prenantes et Stratégies

La communication corporate (CC) est un domaine essentiel pour la pérennité d'une organisation. Elle vise à construire et maintenir une réputation favorable en parlant de l'entreprise elle-même, de son identité, de sa mission et de ses valeurs, au-delà de ses produits et services. Elle se distingue des relations publiques (tactiques) et du marketing (centré sur produits/clients).

Définition et Importance de la Communication Corporate

• Communication Corporate (CC) : Communication où l'entreprise parle d'elle-même, de son identité, de sa mission et de ses valeurs, se présentant comme personne morale, au-delà de ses produits et services.
• La CC est apparue dans les années 70 en réponse aux demandes croissantes des parties prenantes, influençant directement la réputation et, par extension, les résultats de vente.
• Elle intègre diverses disciplines : marketing, relations publiques, gestion des crises et des problèmes (issues & crisis management), relations médias, relations investisseurs, communication interne, etc.
• La CC est une fonction de management qui coordonne toutes les communications internes et externes pour établir et maintenir une réputation favorable auprès des parties prenantes dont l'organisation dépend.

Réputation d'Entreprise

Caractéristiques de la Réputation

• La réputation est intangible : elle ne peut pas être mesurée avec précision.
• La réputation n'appartient pas à l'entreprise : elle est détenue par les parties prenantes (employés, actionnaires, clients, fournisseurs, autorités). L'entreprise peut l'influencer mais ne la contrôle pas entièrement.

Facteurs de la Réputation

La réputation est la somme de la notoriété et de la perception d'une organisation. Sans notoriété, il n'y a pas de réputation.

Gestion de la Réputation

Une bonne gestion de la réputation implique de :

• Développer : La maîtriser et la façonner activement.
• Protéger : La préserver des atteintes potentielles.
• Mettre à profit : Utiliser une bonne réputation pour influencer positivement (plus la réputation est forte, plus la voix de l'entreprise est écoutée).

Une bonne réputation est cruciale car elle renforce la confiance des parties prenantes, attire clients et investisseurs, motive les employés, et constitue un avantage compétitif, facilitant l'accès aux financements et la gestion de crises. Elle se traduit par:

• L'achat des produits par les clients.
• L'octroi de licences d'exploitation par les régulateurs.
• L'investissement de la communauté financière.
• Des reportages favorables de la part des médias.
• L'alignement des employés avec la stratégie d'entreprise.

Il existe une forte corrélation entre réputation et performance financière (EBITDA, prix de l'action), ainsi qu'avec la capacité de l'entreprise à se remettre d'une crise.

Rôle des Symboles et de l'Émotion

La gestion de la réputation implique une dimension symbolique forte. Il ne s'agit pas seulement de diffuser de l'information, mais aussi de créer et de projeter une image particulière qui relève du sentiment. Les entreprises cherchent à développer des réputations symboliques fortes (ex: Nike avec la performance et l'inspiration, Coca-Cola avec la "recette du bonheur").

Piliers de la Réputation (Méthodologie RepTrak)

La réputation est évaluée selon 7 piliers, regroupés en 3 catégories principales pour structurer les efforts:

1. Produits et services, Innovation, Performance financière.
2. Rôle d'employeur, Mode de gouvernance, Leadership.
3. Actions de citoyenneté, Innovation, Leadership.

Ces piliers permettent de suivre et d'ajuster la stratégie de réputation sur 2-3 ans, avec des indicateurs mesurables. Ils peuvent aussi être appliqués à la réputation d'un CEO (ex: Sundar Pichai de Google).

Parties Prenantes (Stakeholders)

Définition et Objectif de la CC

Une partie prenante est tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des finalités et objectifs d'une organisation. La CC vise à établir des images et une réputation corporate favorables auprès de tous ces groupes de parties prenantes.

Théories Économiques et Parties Prenantes

• La théorie économique néo-classique se focalise sur la maximisation du profit pour les actionnaires.
• Cependant, le modèle est limité car la pression des parties prenantes (clients, régulateurs, médias) est cruciale pour la survie de l'entreprise.

Logique Bidirectionnelle

Il existe un échange constant entre l'organisation et ses parties prenantes. L'entreprise influence les parties prenantes, et vice-versa. Cette interaction réciproque est essentielle pour maintenir des relations équilibrées.

Intérêts des Parties Prenantes

Les intérêts peuvent être variés et contradictoires, obligeant l'organisation à les équilibrer :

• Intérêts économiques : Profit, croissance, etc.
• Intérêts moraux : Rôle de l'organisation au-delà du profit.

Types de Parties Prenantes

Attentes Spécifiques et Cas d'Exemples

• Clients : qualité, prix équitable, service après-vente.
• Employés : salaires justes, conditions de travail, développement professionnel.
• Actionnaires : rentabilité, croissance durable.
• Gouvernements : conformité réglementaire, responsabilité sociale.

Exemple du Boeing 737 Max : Une mauvaise identification des parties prenantes prioritaires (se concentrer sur les autorités au lieu des clients) et une réponse tardive ont accentué la crise de réputation.

Exemple Delhaize : Dans le cadre d'une restructuration, les parties prenantes incluent les employés, les clients, les syndicats, les franchisés, les députés.

Gestion des Parties Prenantes

Pour chaque partie prenante, une organisation doit fournir le type d'informations qui l'intéresse. La CC vise à :

• Créer un cadre de référence avec les parties prenantes.
• Définir des besoins pour les parties prenantes.

Les enjeux incluent :

• Opportunités : Fidélisation client, attractivité des talents, amélioration de la réputation.
• Défis : Gérer des intérêts contradictoires, anticiper les crises.

La communication doit être :

• Adaptée : Choisir les canaux préférés (réunions, réseaux sociaux, newsletters).
• Ouverte : Transparence et inclusion dans les prises de décision.
• Flexible : Répondre rapidement aux préoccupations ou crises.

Classification des Parties Prenantes (Matrice d'influence/engagement)

Une méthode de classification aide à adapter la communication :

• Movers : Actifs et influents, soutiennent l'organisation (ex: actionnaires convaincus).
• Floaters : Neutres ou indécis, nécessitent une attention pour être mobilisés (ex: grand public).
• Blockers : S'opposent activement à l'organisation (ex: ONG critiques).

Matrice Influence-Intérêt (Power-Interest Matrix)

Cet outil classe les parties prenantes selon leur niveau d'influence et d'intérêt pour un projet ou une organisation. Il aide à prioriser les actions de communication:

• Haute influence / Intérêt élevé : Gérer étroitement (ex: actionnaires clés).
• Haute influence / Intérêt faible : Maintenir satisfaits (ex: gouvernements sans rôle direct dans le projet).
• Faible influence / Intérêt élevé : Tenir informés (ex: associations locales).
• Faible influence / Intérêt faible : Surveiller (ex: grand public peu concerné).

Matrice Salience (Pouvoir, Légitimité, Urgence)

Identifie les parties prenantes ayant la capacité de jouer un rôle important :

• Pouvoir : Capacité d'influencer le résultat.
• Légitimité : Crédibilité et expertise.
• Urgence : Nécessité d'une action immédiate.
• Les "definitive stakeholders" cumulent ces trois attributs et exigent la plus grande attention.

Stratégies de Communication avec les Parties Prenantes

Un échange riche implique un retour d'information immédiat, la personnalisation des messages et la capacité de les varier. La communication est bidirectionnelle (dialogue) plutôt qu'unidirectionnelle (information).

Identité d'Entreprise (Corporate Branding)

Le modèle de Birkigt et Stadler définit 3 attributs essentiels qui constituent l'identité d'une marque d'entreprise :

• Symbolisme : Logos, style maison (papier à lettres).
• Communication : Toutes les formes de communication planifiées (publicité, événements, sponsoring).
• Comportement : Comportements des employés (direction, réceptionnistes, vendeurs) qui laissent une impression aux parties prenantes.

Ces attributs interagissent pour construire la réputation et l'identité globale. L'identité est l'âme, la culture de l'organisation et ses valeurs fondamentales. La personnalité est la manifestation tangible de cette identité, visant à différencier l'entreprise.

Alignement Vision, Culture, Image

L'alignement entre la vision (aspirations de la direction), la culture (valeurs vécues par les employés) et la perception (ce que les parties prenantes externes pensent) est crucial pour renforcer la réputation. Un écart peut nuire (ex: British Airways perdant son caractère distinctif britannique).

Typologie de l'Identité d'Entreprise

• Identité d'entreprise monolithique : Tous les produits, services, communications et comportements sont sous le même nom d'entreprise (ex: Apple).
• Identité de marque : Chaque produit ou service a son propre nom et ses propres valeurs (ex: Unilever).
• Identité endossée : Les filiales ont leur propre style, mais la société mère reste reconnaissable en arrière-plan (ex: Nestlé et ses marques).

Communication Stratégique

Définition et Objectifs

La communication corporate stratégique vise les parties prenantes, s'articule autour de la stratégie globale, est soutenue par le top management, repose sur une perception souhaitée (réputation) et est orientée résultats. Elle se distingue par une combinaison d'actions planifiées, une orientation générale et un lien entre l'organisation et son environnement.

Rôle de la Communication Corporate dans la Stratégie d'Entreprise

• Analyser la position de l'organisation par rapport à ses parties prenantes.
• Identifier les questions émergentes.
• Intégrer l'identité et la perception des parties prenantes dans le processus de gestion stratégique.
• Faciliter la mise en œuvre de la stratégie en communiquant les intentions.

Stratégie d'Entreprise vs. Stratégie de Communication

• La stratégie d'entreprise : Concerne l'objectif global de l'organisation et définit sa vision (produit, marché, géographie).
• La stratégie de communication : Stratégie fonctionnelle qui développe des plans de communication pour concrétiser cette vision et soutenir les objectifs.

Ces deux stratégies sont interdépendantes et fonctionnent dans une logique bidirectionnelle. Les communicateurs doivent avoir une expertise managériale.

Messages Thématiques Stratégiques

L'écart entre la réputation et la vision de l'entreprise constitue la base de la formulation d'une intention stratégique. Des messages thématiques sont conçus pour modifier ou renforcer les perceptions. Ces messages sont des domaines de contenu que l'organisation souhaite publier pour générer des changements réels dans sa réputation (ex: article d'actualité, publicité, billet de blog).

Styles de Messages

Il existe 5 styles de messages, qui ne sont pas mutuellement exclusifs :

1. Orientation fonctionnelle (Message rationnel) : Revendication de supériorité basée sur des réalisations réelles. Utile quand le point de différenciation est difficilement égalable par les concurrents. Contenu informatif et étayé par des faits (ex: Toyota et sa transparence en cas de crise).
2. Orientation symbolique (Association symbolique) : Différenciation psychologique par association avec des valeurs ou symboles culturels. Idéal pour les organisations homogènes ou pour la RSE.
3. Message émotionnel : Provoque une réaction émotionnelle positive ou négative. Dépend de l'authenticité de l'émotion et de sa pertinence pour les parties prenantes.
4. Message préventif : Revendication générique avec suggestion de supériorité, permettant de prendre position sur une question sectorielle (ex: TotalEnergies dans les énergies renouvelables).
5. Orientation sectorielle (Message générique) : Revendication directe sur un secteur ou une cause sans affirmation de supériorité (ex: monopole). Objectif: stimuler la demande d'une catégorie de produits.

Planification et exécution des plans et campagnes

La communication corporate planifie et exécute les plans et campagnes en utilisant des “message maps” structurées. Ces “message maps” sont adaptées à différentes situations (positionnement, restructuration, crise, changement, gestion de problèmes).

Règles clés pour les messages :

• Clarté et simplicité : Réécrire les phrases longues, éviter le jargon technique.
• Adaptabilité : Utiliser la message map comme un guide, mais adapter le texte à la situation.
• Choix du vocabulaire : Prêter attention aux significations cachées et choisir les mots pour le cadrage souhaité.

Relations Médias

Les médias d'information sont un canal important pour générer de la publicité et influencer les parties prenantes clés (investisseurs, clients, employés). Les professionnels de la CC les considèrent comme un canal plutôt qu'une partie prenante à part entière.

Influence des Médias

La couverture médiatique peut avoir un effet "amplificateur" sur la réputation d'une entreprise. Elle impacte en mettant en lumière un problème ou en renforçant une opinion positive/négative déjà existante (théorie de la fixation de l'agenda).

• Les médias ne dictent pas toujours ce que les gens doivent penser, mais ils orientent ce à quoi ils doivent penser.
• Cadrage : Influence la façon dont les gens pensent à un sujet en sélectionnant et en mettant l'accent sur certains attributs.

Facteurs de Noticiabilité (Critères de publication des journalistes)

• Timing : Le moment où un événement se produit.
• Pertinence (Meaningfulness) : Qualité à susciter l'intérêt du public.
• Proximité : Événements proches ou ayant un impact direct.
• Imprévu (Unexpectedness) : Ce qui est surprenant.
• Superlatifs : Records, extrêmes.
• Personnalités connues : Célébrités, leaders.
• Émotions : Histoires touchant les sentiments.
• Valeur ajoutée : Contexte, analyse.

Impact de la Réputation sur la Couverture Médiatique

La réputation est relativement inerte et peut servir de tampon contre les nouvelles négatives (effet "tampon" ou "de halo"). Une réputation favorable permet à l'entreprise de rebondir plus rapidement après une crise.

Construction de l'Agenda et Cadrage

Les professionnels de la CC jouent un rôle crucial dans la construction de l'agenda médiatique en proposant des sujets et en s'assurant que l'histoire est présentée dans le cadre préféré de l'organisation. L'alignement des cadres entre communicateurs et journalistes est une compétence clé.

Outils et Tactiques de Relations Médias

• Communiqué de presse : Factuel, ciblé.
• Conférence de presse : Permet des questions-réponses interactives.
• Interviews : Conseils et formation pour les dirigeants, cadrage avec le journaliste.
• Pressroom : Guichet unique avec rapports, discours, communiqués, contenu dynamique.
• Prises de parole publiques : Conférences, cartes blanches pour cadrer un point de vue.

Communication Interne (Employés)

La communication avec les employés présente un dilemme entre transparence et confidentialité. Une communication régulière et efficace est liée à l'engagement, la productivité, la performance et la satisfaction des employés. L'avènement des nouvelles technologies brouille les frontières entre communication interne et externe (employee engagement).

Formes de Communication avec les Employés

• Management Communication : Entre managers et employés, liée aux tâches, moral et bien-être. Souvent verbale, directe.
• Systèmes d'Information et de Communication Corporate (SICC) : Plus large, pour tous les employés, sur les décisions et développements de l'entreprise. Utilise intranet, emails, réunions publiques.

Ces deux formes sont distinctes mais complémentaires : la communication descendante est essentielle pour l'identification organisationnelle, et la communication ascendante permet de recueillir des informations vitales.

Identification Organisationnelle et Silence Organisationnel

• L'identification organisationnelle rend les employés plus satisfaits, coopératifs et engagés. Elle est renforcée par le prestige externe perçu et le chevauchement des valeurs individuelles et organisationnelles.
• Le silence organisationnel se produit lorsque les employés retiennent des informations car ils estiment que leur opinion n'est pas appréciée, souvent par crainte des managers ou à cause de la croyance que "les managers savent mieux". Un silence généralisé indique un problème majeur.

Communication Bidirectionnelle

La communication interne doit être un processus bidirectionnel :

• Les employés sont informés des orientations futures.
• Ils peuvent interagir avec la direction sur les règles.
• Leur interaction impacte les décisions.

Ceci est crucial pour susciter l'engagement et l'identification.

Modèles de Gestion du Changement

• ADKAR : Modèle de gestion du changement axé sur l'individu (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement).

Gestion de Crise

Une crise est un événement ou un problème qui exige une action décisive et immédiate, souvent déclenchée par la pression publique, l'attention médiatique, ou un danger direct. Les crises peuvent être dues à des accidents, catastrophes naturelles, ou défaillances internes.

Double Menace de la Crise

• Financière : Perte de revenus.
• Réputationnelle : Changement de l'interaction des parties prenantes (boycott, désinvestissement).

Capital Réputationnel et Stigmate Organisationnel

• Le capital réputationnel est un "stock d'actifs perceptuels et sociaux" qui agit comme un tampon (airbag) contre les nouvelles négatives. Une bonne réputation antérieure permet de mieux absorber l'impact et de se rétablir plus rapidement (ex: "incident isolé").
• Un stigmate organisationnel est une perception collective négative de l'organisation due à des échecs répétés, entraînant l'isolement et le discrédit. Dans ce cas, tout capital réputationnel est dépensé et les parties prenantes se "désidentifient" de l'organisation.

Phases de la Gestion de Crise

La communication de crise implique de se préparer en anticipant les scénarios, puis de faire face à la crise lorsqu'elle se produit.

1. Préparation (Anticipation) :

• Identification des scénarios les plus probables (naturels, humains).
• Planification d'urgence (du niveau minimal au niveau étendu avec analyse environnementale et systèmes d'alerte précoce).
• Exemple : H&M contactant le New York Times après avoir trouvé des vêtements dans une poubelle, anticipant la crise.

2. Réponse (Mise en œuvre des plans) :

La résilience organisationnelle est renforcée par la formation et des systèmes de gestion flexibles. Priorité doit être donnée à :

1. Diffuser des informations aux médias.
2. Répondre aux préoccupations des personnes directement touchées (physiques et psychologiques).

Ce n'est qu'après cela que l'on peut se concentrer sur la communication avec les parties prenantes et le capital réputationnel.

Typologie des Crises

• Faux pas : Action non intentionnelle transformée en crise par un acteur externe (ex: ONG). Concerne souvent la responsabilité sociale.
• Accidents : Involontaires, survenant dans le cadre des activités normales (défauts produits, blessures, catastrophes naturelles). La responsabilité est minimale sauf si l'organisation est directement en cause.
• Transgressions : Actes intentionnels d'une organisation mettant délibérément les parties prenantes en danger (vente de produits défectueux, dissimulation d'informations).
• Terrorisme : Actes intentionnels commis par des agents extérieurs (falsification, sabotage).

Processus de Gestion de Crise (Know, Feel, Do)

1. Analyser la situation : Comprendre l'ampleur et les causes.
2. Déterminer les priorités : Quel message, quelles actions immédiates.
3. Identifier les parties prenantes : Employés, clients, médias, etc.

La communication doit être structurée selon le modèle "Know, Feel, Do" (Savoir, Ressentir, Agir) :

• Know (Savoir) : Fournir des informations claires, factuelles, précises.
• Feel (Ressentir) : Éveiller une réaction émotionnelle appropriée (confiance, sécurité), montrer empathie et responsabilité.
• Do (Agir) : Inciter à l'action ou au changement de comportement (instructions, étapes concrètes).

La crédibilité est essentielle et repose sur :

• Ability (Compétence) : Capacité à gérer la situation.
• Empathy (Empathie) : Compréhension des préoccupations des parties prenantes.
• Integrity (Intégrité) : Honnêteté, transparence, cohérence.

Issues Management (Gestion des Problèmes)

L'issues management est un domaine croissant de la CC, dû à l'émergence de "la société du risque" et à l'attente du public que les entreprises se positionnent sur des sujets tels que la santé, l'environnement, le terrorisme, etc. L'objectif est de défendre les positions de l'entreprise auprès du public et des décideurs politiques.

Définition d'un Problème

Un problème est une préoccupation publique concernant les décisions et opérations d'une organisation, pouvant impliquer un conflit d'opinions. Les problèmes peuvent devenir des crises s'ils ne sont pas gérés correctement.

Processus de l'Issues Management (4 étapes)

1. Analyse de l'Environnement

Deux types d'analyse complémentaires :

• DESTEP (ou STEEPLE) : Analyse macro-environnementale (Démographique, Économique, Socio-culturel, Technologique, Écologique, Politique).
• SWOT : Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces de l'organisation.

L'objectif est d'identifier les problèmes potentiels et leur intensité, probabilité d'action gouvernementale, durée et capacité de l'organisation à influencer leur résolution.

2. Stratégies de Traitement des Problèmes

L'organisation classe les parties prenantes selon leur position (opposé/favorable) et leur influence/importance (matrice position-importance).

On distingue quatre types de groupes de parties prenantes :

1. Problématiques : Susceptibles de s'opposer, mais peu importants pour l'organisation.
2. Antagonistes : Susceptibles de s'opposer et détiennent un pouvoir ou une influence importante.
3. Faible priorité : Susceptibles de s'opposer, mais peu importants en termes de pouvoir ou d'influence.
4. Partisans : Soutiennent l'organisation et sont importants en termes de pouvoir ou d'influence.

Les stratégies sont les suivantes :

• Stratégie tampon (Buffering) : Retarder le développement d'un problème, garder le silence ou publier des déclarations défensives.
• Stratégie de transition (Bridging) : Reconnaitre le problème et adapter les activités de manière réactive pour se conformer aux attentes (ex: RSE).
• Stratégie de plaidoyer (Advocacy) : Modifier les attentes des parties prenantes et l'opinion publique par des campagnes thématiques et du lobbying.
• Stratégie de leadership éclairé (Thought Leadership) : Identifier les problèmes émergents et prendre proactivement une position de leader sur ceux-ci, en mettant en avant les valeurs et le leadership de l'entreprise (ex: Patagonia, Dove).

3. Communication des Positions

Le cadrage est essentiel pour organiser et diagnostiquer une situation, et prescrire un plan d'action. Les cadres s'appuient sur des éléments culturels familiers (archétypes, mythes, idéologies) pour faciliter l'acceptation.

Exemple Shell vs. Greenpeace : Shell a échoué en adoptant une communication technique et froide face aux risques environnementaux, tandis que Greenpeace a utilisé un cadrage émotionnel efficace, entraînant un boycott.

4. Évaluation du Processus de Gestion des Problèmes

Évaluer l'évolution du problème, l'influence sur le débat public, et le succès de la stratégie adoptée.

Affaires Publiques (Public Affairs)

Définition et Approches

Les affaires publiques impliquent un individu ou un groupe d'intérêt pour influencer la politique publique. Le lobbying est une composante clé, se faisant en contactant directement les représentants du gouvernement.

Trois manières d'aborder les représentants :

1. En solo : Engagements directs et personnalisés.
2. Coalition building : Alliances avec d'autres groupes.
3. Field activities : Actions sur le terrain (manifestations).

Militantisme Corporate et de CEO (CEO Activism)

Les organisations et leurs dirigeants prennent publiquement position sur des questions politiques et sociales, même sans rapport direct avec leurs résultats. Cet activism peut renforcer les valeurs et l'identité de l'entreprise mais peut se retourner contre elle si la position n'est pas alignée avec les valeurs internes.

Exemple IKEA Belgique : Programme d'intégration de réfugiés, aligné avec ses valeurs, pour avoir une influence positive.

Engagement avec les Activistes

Il est crucial d'analyser l'environnement et de s'engager activement avec les groupes activistes. Un silence prolongé ou un rejet de leurs revendications peut nuire à la réputation.

Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE)

La RSE est l'engagement continu des entreprises à contribuer au développement économique tout en améliorant la qualité de vie des travailleurs, de leurs familles, et de la communauté. Elle implique des responsabilités pour des actions non purement financières.

Motivations de la RSE

Les organisations envisagent la RSE pour améliorer leur réputation. Cependant, il est difficile de distinguer si la RSE est un acte réellement moral ou une stratégie instrumentale de réputation. L'écart entre la rhétorique et la mise en œuvre de la RSE est parfois appelé "blanchiment écologique" (greenwashing).

Approches de la RSE

• RSE défensive : Investissements ponctuels en pratiques sociales/environnementales si rentables (ex: réduire les déchets pour éviter des amendes).
• RSE caritative : Soutien à des causes sociales/environnementales par des dons et parrainages locaux.
• RSE promotionnelle : Utilisation rhétorique/symbolique de la RSE pour renforcer l'image, sans changement substantiel ("propagande").
• RSE stratégique : Identification des questions sociales/environnementales liées à la stratégie et aux activités principales, avec des programmes et des rapports réguliers.
• RSE transformative : Focalisation sur les causes profondes de la durabilité et de la responsabilité sociale, inventant des modèles économiques révolutionnaires (ex: Ray Anderson d'Interface). L'objectif est d'améliorer fondamentalement la société et la planète.

Communication de la RSE

• Stratégie d'information : Informer objectivement le public sur les activités RSE.
• Stratégie de persuasion : Solliciter l'avis des parties prenantes, mais l'entreprise décide de l'orientation.
• Stratégie de dialogue : Véritable dialogue mutuel avec les parties prenantes, qui ont un mot à dire sur les engagements RSE. L'entreprise s'efforce de répondre et de s'adapter aux attentes.

Reporting Social et Environnemental

Les entreprises publient des rapports sociaux et environnementaux, de plus en plus intégrés aux rapports financiers. Des cadres comme la Global Reporting Initiative (GRI) et l'Integrated Reporting Framework (IRF) apportent transparence et comparabilité. Un reporting fiable doit :

1. Fixer des objectifs clairs et mesurables.
2. Fixer des objectifs progressifs.
3. Impliquer les parties prenantes.
4. Rendre compte de manière transparente.
5. Être audité par des entités crédibles.

Activisme Communautaire

L'activisme communautaire est en hausse car les entreprises sont devenues plus grandes et plus puissantes, et les communautés attendent des entreprises une contribution équitable et solidaire. Le "contrat psychologique" entre entreprises et communautés évolue.

Engagement Communautaire

• Contributions caritatives : Dons en espèces ou en nature.
• Volontariat des employés : Les employés deviennent ambassadeurs de l'entreprise.
• Partenariats : Engagement et implication communautaire poussée avec des organisations locales, pour s'attaquer à des problèmes (éducation, infrastructures).