CHAP 1

Introduction à la Gestion des Ressources Humaines (GRH)

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) est un ensemble d'activités visant à pourvoir une organisation en ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et en qualité. Elle est fondamentale pour la performance de l'organisation et est influencée par des transformations profondes et permanentes du monde de l'entreprise.

Objectifs du Chapitre

• Comprendre les contours de la GRH.
• Identifier les acteurs impliqués.
• Identifier les facteurs organisationnels structurants.
• Comprendre les enjeux de performance de la GRH.

Les Transformations du Contexte de l'Entreprise et leurs Incidences sur la GRH

Les entreprises font face à des mutations rapides et constantes (fusions, acquisitions, externalisations, restructurations, mondialisation), s'accélérant depuis les années 1990. Ces changements impactent fortement les pratiques RH et exigent des RH qu'elles accompagnent, voire pilotent, ces transformations organisationnelles.

Transformation de l'Entreprise en Groupe Mondialisées

• Gouvernance financière: Prééminence de la gouvernance financière, menant à des fusions-acquisitions, l'ouverture du capital et des restructurations.
• Restructuration organisationnelle: Création de holdings, de Sociétés Anonymes (S.A.) et renforcement de l'appareil gestionnaire avec une centralisation des décisions stratégiques à l'échelle globale.
• Externalisation: Recours aux filiales et à la sous-traitance pour les activités périphériques.

Redéfinition du Travail et des Identités Collectives

• Transformation du modèle productif: Le passage à une organisation matricielle, la gestion de projet et les business units redéfinissent le travail et les fonctionnements en processus.
• Recherche de performance: Volonté d'améliorer la productivité et de renforcer le "faire-faire".
• Déconstruction des identités collectives: Ces transformations peuvent entraîner une différenciation et une atomisation du corps social, avec des identités collectives instables dues aux restructurations.

Définition et Périmètres de la GRH

La GRH est l'ensemble des activités permettant à une organisation de disposer des ressources humaines nécessaires en quantité et qualité, incluant le recrutement, la rémunération, la gestion des carrières, la formation, la négociation collective, etc. (Dietrich et Pigeyre, 2011 ; Cadin et al., 2012).

La GRH : Gestion des Relations et des Êtres Humains

Contrairement à la gestion d'autres ressources (financières, matérielles), la GRH porte sur des êtres humains, ce qui implique les spécificités suivantes :

• Complexité humaine: Les êtres humains sont marqués par la créativité, la résistance, les affects et un recul critique.
• Activité de travail: Le travail est à la fois facteur de contrainte et d'effort, mais aussi de satisfaction et de réalisation de soi.
• Revendications: Les salariés portent des revendications liées à des logiques sociales et à leurs qualifications.

« Gérer les RH, c'est réguler les problèmes humains liés à l'organisation du travail » (J. Brabet).

L'Être Humain comme "Objet de Gestion"

Pour contribuer à la performance de l'entreprise, la GRH "rationalise" ses pratiques, traitant parfois l'homme comme un "objet de gestion" (développement des compétences, mesure des performances, incitation à la motivation). Cette "objectivation" répond à des contraintes contradictoires :

• Coût vs. Investissement: Réduire les coûts salariaux tout en investissant dans le développement des ressources humaines comme actif spécifique.
• Collectif vs. Individu: Gérer des collectifs de travail et des individus aux attentes particulières.
• Prévision vs. Flexibilité: Prévoir les besoins en qualifications et planifier les ressources tout en assurant flexibilité et respect des obligations légales.

Évolution Historique de la Fonction RH

La fonction RH a connu plusieurs transformations majeures au cours du XXe et XXIe siècle :

• Première moitié du XXème siècle : l'administration du personnel
  • Contexte : Organisations tayloriennes, bureaucratiques.
  • Vision : Utilitariste de l'être humain.
• Années 1960 : la gestion des relations humaines
  • Contexte : Croissance économique, rejet social du taylorisme.
  • Vision : Humaniste du personnel (négociation, carrière, promotion, fidélisation).
• Années 1980 : la gestion des ressources humaines
  • Concept : L'être humain est une "ressource", nouvelle logique de mobilisation.
  • Évolution : Technicisation et professionnalisation de la fonction avec de nouveaux outils.
• Années 2000 : l'accompagnement du changement
  • Contexte : Économie mondialisée et fortement concurrentielle.

Missions et Activités de la GRH

La GRH est un ensemble d'activités diverses et complexes (Dietrich et Pigeyre, 2016).

Domaines d'Intervention

• Administration du personnel: Processus essentiels comme les congés, la paie, souvent externalisés ou intégrés dans des Centres de Services Partagés (CSP).
• Développement des RH: Gestion du cycle de vie du salarié (recrutement, formation, carrière, rémunération, retraite).
• Gestion des relations sociales: Négociation d'accords et gestion des crises sociales.
• Mise en œuvre de la stratégie: Déclinaison des objectifs stratégiques en politique RH.
• Accompagnement du changement: Conception de pratiques managériales participatives, développement de l'engagement, éthique, RSE, diversité, employabilité.

Acteurs de la Fonction RH

La fonction RH est partagée entre plusieurs rôles :

• RH de proximité: Responsables RH locaux.
• Experts et fonctions centrales et transverses: Responsables Diversité, Responsables Rémunération, etc.

Exemple concret d'une DRH

Une DRH dans une société de télévision avec 250 salariés s'attaque à plusieurs chantiers :

1. Rénégociation de la convention collective.
2. Enquête sur les conditions de travail (conciliation vie pro/perso).
3. Généralisation de la cartographie des emplois et fiches de postes.
4. Mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).
5. Amélioration du dialogue social.
6. Réorganisation du Système d'Informations RH (SIRH).
7. Recrutement de jeunes journalistes et programme d'intégration.

Ces projets couvrent plusieurs missions de la matrice d'Ulrich comme l'acteur du changement, l'expert administratif, le partenaire stratégique et l'ambassadeur des employés.

Facteurs de Contingence de la GRH

Il n'existe pas de "one best way" en matière de GRH ; elle est fortement influencée par des facteurs contextuels, conjoncturels et structurels (les "contingences").

Tableau des Facteurs de Contingence Affectant la GRH

Environnement Interne	GRH	Environnement Externe
STRATÉGIE Coût ou différenciation Diversification ou spécialisation	LA FONCTION RESSOURCE HUMAINE Statut du DRH Profil du DRH Mission du DRH Structure de la FRH	ÉCONOMIE Marché du travail Taux d'inflation Conjoncture Concurrence
ORGANISATION Taille Structures Mécanismes de coordination	LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Vision Modes d'actions Activités	TECHNOLOGIE Rythmes des innovations Intensité de la R&D Diffusion des progrès technologiques
IDENTITÉ Profil des dirigeants Représentations partagées Histoire	Partage entre hiérarchie et DRH	SOCIAL Systèmes culturels Appareil éducatif
RESSOURCES HUMAINES Qualifications Statuts Effectifs	L'INSTRUMENTATION Techniques Outils Dispositifs Contrôle	LÉGISLATIF Lois, règlements Systèmes d'aides du gouvernement

L'approche contextualiste permet d'appréhender cette diversité de la GRH.

Alignement Stratégique de la GRH

L'organisation RH doit s'aligner sur l'organisation business à travers plusieurs principes :

1. Aligner l'organisation RH sur l'organisation business.
2. Faire partie de l'équipe dirigeante à chaque niveau organisationnel: Le D.E. RH et Organisation Groupe fait partie de la Direction Exécutive. Les DRH de zone/pays font partie des comités de direction respectifs, jusqu'au niveau des magasins.
3. Avoir au moins un lien fonctionnel avec le niveau RH supérieur : Les DRH de zone peuvent être rattachés fonctionnellement au D.E. RH et Organisation Groupe.

Mise en place des "Fondamentaux RH"

La GRH doit garantir la mise en place des "fondamentaux RH" tout en favorisant le développement de pratiques innovantes, organisées par domaines de compétences et axées sur les priorités business et leurs conséquences RH.

Acteurs Multiples de la GRH

De nombreuses parties prenantes sont impliquées dans la GRH au sein et à l'extérieur de l'entreprise.

Parties Prenantes Internes

• Direction Générale (DG): Définit la politique sociale, organise la fonction RH et alloue les moyens.
• Directeur des Ressources Humaines (DRH): Conseille la DG, conçoit les politiques RH, garantit la cohérence des politiques et gère le dialogue social.
• Managers d'équipe: Sont responsables de la performance et du développement des compétences de leur équipe, et appliquent la politique RH.
• Salariés: S'approprient les dispositifs RH et sont acteurs de leur projet professionnel.
• Syndicats: Contribuent à la réglementation sociale et à la définition de la politique sociale.

Facteurs du Partage de Décision

• Complexification: Des enjeux sociétaux et un élargissement du périmètre d'intervention.
• Technicisation: Outils et méthodes de gestion deviennent plus sophistiqués.
• Évolutions organisationnelles: Fréquence des changements rend la décision plus complexe.

Le Dialogue Social "à la Française"

• Forte couverture conventionnelle: Malgré un faible taux d'adhésion syndicale.
• Négociation permanente: Souvent perçue comme conflictuelle entre syndicats et direction.

Principaux Syndicats Français

CFDT (26,77%)	CGT (22,96%)	FO (15,24%)	CFE-CGC (11,92%)	CFTC (9,50%)
Plutôt réformiste (négociation et accords). Organisation centralisée. Bonne image publique, mais recul des voix.	Plutôt dans la contestation. Organisation décentralisée. Forte présence dans le public et secteurs en décroissance. Projet à redéfinir.	Plutôt dans la contestation, mais signe des accords. Forte présence dans le public mais recul des voix. Projet à redéfinir (distinction CGT-FO).	Plutôt réformiste. Syndicat catégoriel.	Organisation plus marginale. Risque de non-représentativité.

Parties Prenantes Externes

• Organismes paritaires collecteurs agréés (OPCA), consultants, auditeurs, réseaux professionnels, organismes spécialisés.
• Externalisation: Recours à des services externes pour certaines fonctions RH.

Politiques et Pratiques de la GRH

DES PRATIQUES DE GESTION Recruter Organiser le travail Évaluer Rémunérer Former ...	DES RÈGLES ET DES NORMES Règles juridiques, conventions collectives Accords de branche, d'entreprise Normes produits, réglementations Outils de GRH
DES RÔLES MULTIPLES Internes (Direction, services RH, managers, représentants du personnel, salariés...) Externes (Pouvoirs publics, syndicats, cabinets de conseil, actionnaires...) ...	DES POLITIQUES DE GESTION déterminées par les stratégies d'entreprise en fonction des contextes externe et interne

Performance de la GRH

La performance de la GRH se mesure selon plusieurs critères :

• Efficacité: Atteindre les résultats fixés.
• Pertinence: Mesure en fonction des orientations stratégiques de l'entreprise.
• Efficience: Obtenir les résultats au moindre coût.

Le "Business Case" de la GRH

Démontrer la valeur ajoutée de la GRH (le "business case") est un exercice périlleux, car les effets peuvent être locaux sans être globaux (ex: diversité, engagement). Le "modèle de l'escalier" (Le Louarn et Wils, 2001) est une possibilité pour évaluer cette performance.

Conclusion

La GRH est une fonction stratégique et complexe, en perpétuelle adaptation aux transformations organisationnelles et aux enjeux humains. Elle nécessite une compréhension approfondie de ses acteurs, de ses missions, de ses outils et de son alignement sur la stratégie globale de l'entreprise, le tout en tenant compte de ses diverses contingences.