Gestion stratégique des compétences RH

Le Management Opérationnel et les Fonctions de Support

Le management opérationnel se concentre sur l'efficacité quotidienne, tandis que les fonctions de support, telles que les ressources humaines, l'innovation, la finance et le contrôle de gestion, sont cruciales pour la performance globale et stratégique de l'entreprise. Comprendre la chaîne de valeur et les pratiques de ces fonctions est essentiel.

La Fonction Ressources Humaines (GRH)

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) est passée d'une simple administration du personnel à une fonction stratégique créatrice de valeur. Elle est désormais vue comme une source d'avantage concurrentiel.

Évolution Stratégique de la GRH

• Émergence des services du personnel: Apparus avec le taylorisme, ils géraient initialement l'application des règles.
• Concept de ressources humaines: Influencé par l'école des Relations Humaines (Elton Mayo), il a évolué vers la Direction des Ressources Humaines dans les années 1980, en réponse au besoin de dépasser les modèles taylorien et fordiste.
• GRH stratégique: Le personnel est reconnu comme un facteur stratégique, créateur de valeur et source d'avantage concurrentiel. Des théories comme celles des compétences centrales organisationnelles (Prahalad et Hamel), la théorie des ressources et le capital humain (Gary Becker) soulignent l'importance des compétences et connaissances collectives.

Facteurs d'Évolution de la GRH

La GRH est influencée par des facteurs externes et internes :

• Facteurs exogènes:
  • Mutations technologiques: Elles modifient les compétences requises et introduisent des outils comme le SIRH.
  • Contexte économique: Instabilité et concurrence accrue exigent une plus grande flexibilité.
  • Facteur démographique: (Non détaillé dans les extraits fournis).
  • Facteur social: L'évolution des comportements (générations Y, nomadisme) et l'impact d'événements comme le Covid-19.
• Facteurs endogènes:
  • Nouvelles formes d'organisation: Passage d'organisations verticales à des structures horizontales, valorisant la relation équipe/mission et les compétences collectives.
  • Stratégie de recentrage: Les entreprises se concentrent sur leur cœur de métier, externalisant les ressources secondaires et développant des relations avec du personnel externe.

Conséquences sur l'Organisation et la Pratique de la GRH

• Organisation de la GRH:
  • Le DRH devient un véritable business partner, participant à la définition de la stratégie et démontrant sa capacité à créer de la valeur.
  • Décentralisation des responsabilités: La fonction GRH s'éclate vers les managers opérationnels pour des adaptations plus rapides et une individualisation des décisions.
• Pratique de la GRH:
  • Flexibilité: Quantitative, qualitative, externe ou interne (polyvalence, mobilité, rémunération, contrats de travail).
  • Mobilisation et implication: Délégation de pouvoir et de responsabilités (empowerment).
  • Individualisation: Le salarié est perçu comme un acteur, non un simple exécutant.
  • Compétences: Importance des compétences individuelles et collectives pour créer de la valeur.

Évolution de la Gestion des Compétences

La gestion des compétences est le processus visant à identifier, évaluer et développer les compétences des collaborateurs. Elle vise à anticiper les besoins futurs et à ajuster les ressources humaines.

• Définition: La compétence est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements mobilisables dans un contexte professionnel. Elle peut être individuelle ou collective.
• Enjeux: Adapter les individus et les organisations aux besoins de performance et aux évolutions du travail.
• Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et des Compétences (GPEC):
  • Compare les ressources humaines actuelles et futures avec les besoins stratégiques pour identifier les écarts.
  • Permet de remettre à plat des organisations obsolètes, d'externaliser certains emplois, d'anticiper les redéploiements et de donner du sens à la formation, aux entretiens annuels et à la gestion des carrières.
  • Difficultés: Prévisions complexes dans un environnement instable, nécessité de flexibilité organisationnelle.
  • Évolution vers la GPPEC (gestion prévisionnelle et préventive de l’emploi et des compétences), axée sur l'anticipation et la décentralisation.
• Gestion par les compétences: Un changement de paradigme qui se concentre sur l'individu et son évolution, plutôt que sur les postes de travail. Elle est axée sur les compétences comme éléments stratégiques, l'adaptation à l'emploi actuel et un management individualisé.
• Organisation compétente et apprenante: Une organisation qui favorise l'acquisition constante de nouvelles compétences, l'échange de savoirs et la créativité pour créer de la valeur.

Le Recrutement

Le recrutement est un processus clé de la GRH.

• Processus de recrutement: Inclut l'intégration des nouvelles recrues, avec des parcours d'observation sur le terrain.
• Prospection interne: Favorise la mobilité interne pour maîtriser les compétences fondamentales.
• Prospection externe: Utilise diverses méthodes (chasseurs de tête, annonces, candidatures spontanées, réseaux sociaux, cabinets de recrutement) et voit le développement d'Internet transformer les pratiques.
• Renouveau de la cooptation: Encourage les collaborateurs à proposer des candidats, offrant des avantages tels que des candidatures plus adéquates, une intégration facilitée et des coûts réduits.
• Outils de sélection: (Non détaillé dans les extraits fournis).

La Motivation du Personnel

La motivation du personnel est essentielle pour la performance et la fidélisation.

• Théories de la motivation: (Non détaillé dans les extraits fournis, mais incluent théories des besoins et modèles interactifs).
• Pratiques influençant la motivation (non monétaires):
  • Attitude des managers: La relation avec l'encadrement est un facteur clé.
  • Communication: Essentielle pour que le salarié comprenne les buts, les faits et son intérêt. Utilise des outils variés (journal d'entreprise, intranet, enquêtes).
  • Formation-action: Combine apprentissage et application pratique, favorisant l'implication.
  • Démarches participatives: Groupes de progrès, groupes d'amélioration de la qualité, basés sur le volontariat.
  • Responsabilisation (empowerment): Transfert de pouvoir aux salariés pour qu'ils s'épanouissent et répondent immédiatement aux besoins clients.
• Mesure de la motivation: Indispensable pour fidéliser le personnel et assurer une fonction GRH stratégique.

La Politique de Rémunération

La rémunération doit être structurée pour motiver et récompenser.

• Variables fondamentales:
  • Rémunération fixe et variable: La rémunération variable, même pour les non-commerciaux, est une solution pour le management par objectifs et la motivation collective.
  • Rémunération individuelle et collective: L'individualisation motive l'effort personnel mais peut négliger les aspects collectifs. La rémunération collective récompense les progrès de groupe. Les stocks-options peuvent attirer des cadres de haut niveau.

La Formation

La formation est un levier de développement des compétences.

• Moyens de formation:
  • Formation à distance et e-formation: Nécessaires, notamment avec le Covid-19.
  • Formation-action: Apprentissage par la résolution de problèmes concrets en groupe.
  • Tutorat et coaching: Le tuteur transmet un savoir-faire, le coach aide à trouver des solutions. Le coaching, en croissance, vise le développement du potentiel et des savoir-faire professionnels.
  • Benchmarking: Apprendre des meilleures pratiques externes.

L'Innovation et la Fonction Recherche et Développement (R&D)

L'innovation est le moteur de la croissance et de la compétitivité.

Vue d'Ensemble

• Formes de recherche:
  • Recherche fondamentale: Production de connaissances sans but appliqué immédiat.
  • Recherche appliquée: Acquisition de connaissances dans un but déterminé (produits, services).
  • Développement: Travaux systématiques pour lancer de nouveaux produits ou procédés basés sur les connaissances de la recherche.
• Types d'innovation:
  • Innovations produits: Nouveaux produits ou améliorations (rupture ou incrémentales).
  • Innovations de procédé: Améliorations des machines et technologies de production.
  • Innovations commerciales: Nouveaux modes de distribution, communication, promotion.
  • Innovations organisationnelles: Transformations des structures, de l'organisation du travail.

Avantages et Risques d'une Stratégie d'Innovation

• Dimension stratégique: La R&D est un facteur déterminant de la stratégie, nécessitant une cohérence entre les deux.
• Source d'avantage concurrentiel: L'innovation crée des barrières à l'entrée, un effet d'expérience, permet la protection par brevets, attire les talents et influence les préférences des consommateurs.
• Sanction du marché: L'innovation n'est pas toujours synonyme de succès. Les causes d'échec incluent des études techniques insuffisantes, une mauvaise maîtrise des coûts ou une déconnexion avec les attentes du client.

Management de la R&D

• Voies d'accès aux technologies: R&D interne, alliances technologiques, sous-traitance, transferts de technologies (brevets, licences), croissance externe.
• R&D et l'extérieur:
  • Alliances: Partager les coûts élevés de découverte et d'innovation.
  • Veille technologique: Processus d'acquisition de connaissances sur l'environnement pour comprendre les enjeux et comportements des acteurs, impliquant l'identification de sources, la collecte, le traitement et la diffusion de l'information.
  • Benchmarking: Comparaison avec les meilleures pratiques pour s'améliorer.
  • Ingénierie inversée: Analyser un produit fini pour comprendre sa conception.
• Protection de l'innovation: Les brevets accordent un droit exclusif temporaire, justifiant l'investissement intellectuel en R&D.
• Favoriser l'innovation: Nécessite une communication étroite entre services (commercial, production, recherche), des équipes projet, et une culture d'entreprise organique et participative.

L'Activité Finance et Contrôle de Gestion

La finance et le contrôle de gestion sont essentiels pour la stabilité et la rentabilité de l'organisation.

Rôle de la Finance et du Contrôle de Gestion

• L'activité financière vise à assurer l'équilibre financier (solvabilité et rentabilité) par la recherche de financements et l'allocation des fonds.
• Elle regroupe la gestion de trésorerie, l'élaboration des plans de financements, l'analyse financière et le choix d'investissement.
• Le contrôle de gestion optimise l'allocation des fonds et analyse les coûts.
• Les financiers produisent et utilisent l'information financière, qui est une donnée chiffrée avec une signification économique.

Évolution de l'Activité: la Financiarisation de l'Économie

L'environnement financier a évolué d'une économie d'endettement à une économie de marché, caractérisée par la déréglementation, la titrisation, la désintermédiation et la couverture des risques.

• Évolution des tâches: Incluent l'arbitrage des risques et l'ingénierie financière.
• Nature de l'activité: Les financiers sont passés de « acheteurs de capitaux » à « vendeurs de titres », mettant l'accent sur la communication et les échanges avec les marchés.

Moyens et Outils mis en Œuvre

• Outils: Les outils d'arbitrage des risques et d'ingénierie financière ont connu un essor récent.
• Organisation: L'activité financière peut être interne, externe ou gérée par un centre de services partagés (mutualisation au sein d'un groupe). Le choix dépend de la valeur que l'organisation lui accorde.
• Intégration: Dans les grands groupes, la finance sert de lien entre les entités et de moyen de contrôle, guidant les choix stratégiques d'investissement et désinvestissement.
• Externalisation: Possible auprès de cabinets spécialisés pour certaines activités.