Processus de recrutement et GPEC

Synthèse pour l'Examen de Gestionnaire RH

La gestion des ressources humaines (GRH) est un pilier stratégique pour toute organisation, visant à optimiser le capital humain afin d'atteindre les objectifs. Ce résumé couvre les sous-processus clés de la GRH, le rôle du management RH et les instruments de recrutement.

1. Sous-processus clés de la GRH et situations courantes

La GRH se décline en plusieurs sous-processus essentiels, chacun avec ses spécificités.

1.1. Planification des Effectifs

La planification des effectifs est le processus visant à préciser les besoins en ressources humaines d'une entreprise et à garantir leur satisfaction. Elle assure que les « bonnes personnes, possédant les bonnes connaissances et les bonnes compétences » occupent « les bons postes en bon nombre au bon moment ».

• Objectifs:
  • Cerner le nombre d'employés avec les compétences souhaitées pour les buts stratégiques.
  • Développer un plan pour assurer la disponibilité des effectifs appropriés.
• Distinction: La planification des effectifs concerne les besoins en personnel, tandis que la planification du personnel (ou GPEC) concerne la planification des activités/tâches.
• Méthodes:
  • Analyse de l'écart entre effectifs réels et prévisionnels.
  • Analyse des compétences clés et des tendances (main-d'œuvre).
  • Planification de scénarios pour diverses hypothèses.
• Conseils des experts:
  • Utiliser des outils simples et des données de qualité.
  • Intégrer la planification aux autres processus de l'entreprise.
  • Avoir une vision stratégique mais détaillée.
  • Différencier les postes essentiels à la mission.
  • Avoir des systèmes de soutien (recrutement, sélection, formation, etc.) déjà déployés.
• Questions fondamentales:
  1. Quelle est l'orientation stratégique ?
  2. De quelles compétences avez-vous besoin ?
  3. Quelles compétences possédez-vous actuellement ?
  4. Quel est l'écart et comment le combler ?
• Planification stratégique RH (GPEC): Vise à
  • Anticiper et adapter les compétences des salariés.
  • Rester compétitif et anticiper les changements technologiques.
  • Optimiser la gestion de carrière et fidéliser les salariés.
  • Réduire les risques de perte de marché.
• Étapes de la GPEC:
  1. Évaluation des capacités RH actuelles: Inventaire des qualifications, compétences, et habiletés (y compris celles issues d'activités bénévoles/récréatives).
  2. Prévision des besoins futurs: Questions sur le nombre de personnes, les postes à pourvoir, et les compétences nécessaires, en tenant compte des défis externes (économie, technologie, marché du travail).
  3. Analyse de l'écart: Estimer la différence entre la situation actuelle et future, identifier les pratiques RH à améliorer ou instaurer (ex: nouveaux postes, nouvelles compétences).
  4. Élaboration de stratégies RH:
     • Réduction du personnel (cessation d'emploi, attrition).
     • Regroupement des tâches ou réorganisation.
     • Formation et développement professionnel.
     • Recrutement de nouveaux talents.
     • Délégation de tâches.
     • Collaboration avec établissements d'enseignement et autres organisations.
• Gestion des compétences (GPEC):
  • Permet d'accroître flexibilité, adaptabilité et employabilité.
  • Développe la polyvalence et poly-compétence.
  • Démarche proactive pour anticiper les évolutions des métiers et des compétences.
• Définition de la compétence: Capacité à mobiliser connaissances, savoir-faire, et aptitudes (savoir-être) pour atteindre un niveau de performance donné dans un contexte spécifique.
• Cartographie des emplois: Répertoire organisé des métiers par famille professionnelle.
  • Emploi-type (ou emploi repère): Ensemble de situations de travail homogènes.
  • Facilite l'identification des mobilités et passerelles.
• Référentiel de compétences: Clé du pilotage RH.
  • Définit les compétences (connaissances, valeurs, personnalité, expérience, etc.) et leur niveau.
  • Établi en 3 phases: identification, hiérarchisation, définition des besoins réels.
  • Outil sensible (impact sur rémunération, évaluations), nécessite communication.
  • Exemple NXP: niveaux de compétence (Néophyte, Foundation, Practitioner, Expert, Shaper).
• Stratégies de comblement des écarts:
  • Mobilité interne:
    • Professionnelle: Changement de métier, acquisition de nouvelles compétences.
    • d'Environnement: Mutation au même poste dans un autre lieu.
    • Catégorielle: Promotion avec changement de grade et augmentation.
  • Recrutement externe: Pour des compétences non existantes en interne.
  • Formation: Outil essentiel pour l'adaptation et le développement des compétences.
• Limites de la GPEC:
  • Difficulté de prévision des besoins et des ressources dans un environnement incertain.
  • L'équilibre besoin-ressources est utopique (nécessité d'ajustements continus).
  • Nécessite une adhésion des dirigeants et une vision globale de l'entreprise.
  • Le DRH est le « tiers facilitateur ».
  • Doit être créatrice de valeur pour les utilisateurs et intégrée aux TIC.
  • Risque de division entre stratèges et exécutants.
• Approche prospective: Plutôt que la prévision, tendre vers une approche prospective par scénarios.
• Diversité des entreprises: Le modèle GPEC doit s'adapter au statut (publique/privée), aux produits et au marché.

1.2. Recrutement et Sélection de Candidats

Le processus de recrutement est central pour fournir les compétences nécessaires à l'entreprise. Il vise la meilleure adéquation entre le potentiel individuel et les exigences du poste.

• Étapes du processus de recrutement:
  1. Identification et spécification du besoin:
     • Analyse de poste (si vacance) ou définition de fonction (si création).
     • Description des caractéristiques de l'emploi et conditions d'exécution.
     • Définition des exigences requises (savoir, savoir-faire, savoir-être, savoir-vivre).
     • Exemple de descriptif de poste: intitulé, missions, fonctions hiérarchiques, activités, moyens, modes d'accès et d'évolution, exigences.
  2. Campagne de recrutement:
     • Recrutement interne: Mutations, promotions (avantages: peu coûteux, motivation, connaissance du candidat; inconvénients: pas de sang neuf, nombre de candidats limité).
     • Recrutement externe: Nouvelle génération, nouvelles compétences (avantages: idées nouvelles, transformation de culture; inconvénients: plus coûteux, plus long, intégration plus lente).
     • Mixte: Combinaison des deux pour une comparaison enrichie.
  3. Procédures de sélection:
     • Analyse globale des CV et lettres de motivation (critères: diplôme, expérience, prétentions salariales, forme, etc.).
     • Utilisation de "background checks" (certificats de travail, de maturité) pour confirmer le profil.
     • Classification ABC des candidatures:
       • A: Contact immédiat (peu de dossiers).
       • B: Intéressant mais questions (à approfondir si pas de candidat A adéquat).
       • C: Refus rapide.
     • Grille de sélection:
       • Identification des critères discriminants (compétences professionnelles, personnelles, caractéristiques).
       • Élaboration d'une grille d'évaluation individuelle et consensus si plusieurs évaluateurs.
       • Respect de la LPD pour les références (accord explicite du candidat).
     • Instruments psychologiques: Graphologie, tests psychotechniques, tests d'aptitudes, inventaires de personnalité. La combinaison de plusieurs outils est recommandée.
  4. L'entretien d'embauche: Étape cruciale pour évaluer l'adéquation et l'intégration.
     • Modèle semi-directif.
     • Préparation: Guide d'entretien, vérification des exigences, appréciation des informations.
     • Déroulement (3 phases):
       1. Introduction: Présentation de l'entreprise, de son histoire, de votre rôle; détendre le candidat.
       2. Questions principales: Sur le CV, l'expérience professionnelle, réussites, aspects appréciés/détestés, journée type, motivation.
       3. Conclusion: Informer des prochaines étapes, des délais, et si le profil convient, rappeler le salaire et le préavis. Recueillir les questions du candidat.
     • Exploitation: Formaliser les conclusions, les comparer avec les autres candidats.
     • Le choix final appartient généralement au responsable hiérarchique.
• Diversification du recrutement:
  • E-recrutement: LinkedIn, Xing, sites Internet d'entreprise/d'emploi. Avantage en volume, mais risque de baisse de qualité des candidatures.
  • Recrutement événementiel: Créer un lien précoce avec les jeunes talents via parrainage, sponsoring, événements originaux (ex. Trophée de football Unilog). Vise à marquer les esprits et se différencier. Coûteux mais bénéfique en visibilité et base de données.
• Engagement et intégration (non mentionné en détail, mais logique après sélection):
  • Informer le candidat retenu rapidement, envoyer confirmation écrite et contrat.
  • Préparer l'arrivée du nouvel employé (premier jour, présentation, procédure administrative).

1.3. Évaluation des Performances (liée à la GPEC et au développement)

Bien que non explicitement détaillées comme un sous-processus distinct de la planification des effectifs dans le texte, l'évaluation des performances est intrinsèquement liée à la gestion des compétences et à la gestion des carrières.

• Les documents d'évaluation sont utilisés pour identifier la disposition des employés à prendre des responsabilités accrues et connaître leurs plans de carrière.
• Le référentiel de compétences attribue un niveau à chaque compétence, facilitant la gestion des évolutions de carrière.
• L'entretien d'appréciation est un outil fondamental de la gestion des carrières, servant à établir un "inventaire de personnalité" et à évaluer le potentiel du personnel.
• L'auto-évaluation des salariés, comme dans le cas NXP, permet d'identifier les écarts de compétences et de déterminer les besoins en formation.

1.4. Rémunération

La gestion de la rémunération est un élément clé de la GRH, influençant la motivation et la productivité.

• Frais de personnel / Budget de frais de personnel: Représentent un poids lourd sur le budget global.
  • Permet de maîtriser les coûts, programmer les effectifs, prévoir l'évolution de la masse salariale.
  • Nécessite une gestion prospective, précise et décentralisée.
  • Objectifs: Simuler les coûts des différents choix RH (temps de travail, effectifs, rémunération, charges sociales, organisation).
• Budget individuel / Budget de poste: Dépend de la rémunération versée, des charges sociales patronales et du temps d'emploi.
  • Calcul précis pour les cadres (rémunérations réelles et charges).
  • Calcul simplifié pour les postes homogènes (coûts moyens).
• Éléments de la rémunération: Salaire de base, primes (vacances, fin d'année, ancienneté, transports), avantages en nature.
• Calcul des écarts:
  • Écart global: Budget poste réalisé - Budget prévu.
  • Écart sur coût (): Met en évidence les variations de rémunération, qualifications, charges sociales, heures supplémentaires non prévues.
  • Écart sur temps (): Explique les dérapages d'organisation et une mauvaise maîtrise des temps.
• Politique de rémunération:
  • Ne doit pas se baser uniquement sur la qualification.
  • Prend en compte les compétences, savoir-faire, adaptation et résultats.
  • L'individualisation des salaires est compatible avec la gestion prévisionnelle pour payer la performance.
  • La rémunération doit être un levier de motivation et de fidélisation.

1.5. Départ des Collaborateurs

Le départ des collaborateurs est une composante inévitable de la vie d'une entreprise et doit être géré proactivement.

• Les départs en retraite sont généralement prévisibles et budgétisables.
• Le turn-over naturel peut être estimé par catégorie professionnelle.
• Les indemnités de licenciement sont calculées à partir des observations des exercices précédents.
• La GRH doit prendre des mesures pour inciter les départs de personnel surqualifié à moyen terme pour contenir la masse salariale.
• En cas de départs subis (licenciement), l'entreprise a un rôle social d'employabilité et de reclassement (ex: outplacement par des cabinets externes).
• Le plan de remplacement permet de préparer l'entreprise aux départs et d'assurer la continuité des fonctions clés.

2. Rôle du Management RH et répartition des Responsabilités

Le management RH a un rôle stratégique au sein de l'entreprise, avec une répartition claire des responsabilités.

2.1. Rôle du Management RH

Le management RH est le pilote et le garant de la cohérence de la politique RH avec la stratégie globale de l'entreprise.

• Stratégique: Intègre la gestion RH au plan stratégique global de l'organisation. Participe à la définition de la politique générale avec la Direction Générale (DG).
• Anticipation: Gère la GPEC pour anticiper les besoins futurs et les évolutions du marché.
• Développement: Met en œuvre les stratégies pour réduire les écarts de compétences (formation, mobilité, recrutement).
• Facilitateur: Le DRH est un « tiers facilitateur » entre les managers et les salariés pour traduire les orientations stratégiques et les projets professionnels.
• Coordonnateur: Assure la cohérence des différentes composantes de la politique RH (rémunération, recrutement, mobilité, formation).
• Garant du climat social: S'assure que les conditions de travail favorisent la mobilisation et l'implication du personnel.
• Expert: Fournit des outils et des méthodes (référentiels de compétences, grilles d'évaluation) pour une gestion efficace.
• Communicateur: Informe et motive les salariés sur les enjeux et les opportunités d'évolution.

2.2. Répartition des responsabilités

Acteur	Responsabilités Clés	Exemples de situations
Fonction RH (DRH / Responsable RH)	Définir et superviser la politique RH. Conduire la planification des effectifs et la GPEC. Concevoir les processus de recrutement et de sélection (outils, méthodes). Élaborer les référentiels de compétences et les grilles d'évaluation. Gérer les mobilités (internes/externes). Assurer la formation et le développement des compétences. Superviser la gestion des rémunérations et des frais de personnel. Organiser les entretiens (notamment les premiers).	Le DRH définit la stratégie pour combler un sous-effectif prévisionnel par un plan de recrutement et de formation. Le responsable RH met à jour le référentiel de compétences pour suivre les évolutions des métiers. L'assistant RH organise les entretiens avec les candidats sélectionnés.
Responsables Hiérarchiques (Managers)	Identifier et spécifier les besoins en personnel (quantitatif et qualitatif) de leur équipe. Participer à la définition des postes et des profils recherchés. Participer activement au processus de sélection (entretiens finaux). Assurer l'intégration des nouveaux collaborateurs. Évaluer les performances de leurs équipes et identifier les besoins en développement. Fournir des informations sur l'état réel des compétences et les besoins. Décision finale d'embauche pour leur équipe.	Un manager identifie la nécessité de créer un nouveau poste pour une activité émergente. Il valide la fiche de poste et les exigences avec le responsable du recrutement. Il mène les entretiens finaux et prend la décision d'embauche.
Personnel / Collaborateurs	S'impliquer dans leur développement professionnel et leur plan de carrière. S'auto-évaluer sur leurs compétences. Participer aux formations et aux démarches de GPEC. Adopter une attitude active vis-à-vis de leur carrière (connaître leurs besoins et aspirations). Fournir les informations nécessaires (CV, lettres, etc.) lors du recrutement ou d'une mobilité interne.	Un salarié effectue l'auto-évaluation de ses compétences pour identifier ses besoins en formation. Il communique ses aspirations de carrière lors des entretiens d'appréciation.

3. Instruments Classiques du Processus de Recrutement

Les instruments de recrutement sont variés, allant des méthodes traditionnelles aux approches modernisées par le digital.

3.1. Pré-sélection et analyse des candidatures

• Curriculum Vitae (CV): Permet une présélection rapide des candidats. La « durée de vie » dans les postes précédents peut donner une indication sur la stabilité.
• Lettre de motivation: Évalue les centres d'intérêt, motivations pour le poste et l'organisation, qualités rédactionnelles. Doit être relativisée avec l'émergence de l'IA.
• Diplômes et attestations de formation: Vérifient les qualifications formelles.
• Certificats de travail: Fournissent des informations détaillées, bien que leur usage soit moins universel à l'international.
• Références: Utilisées en fin de processus avec l'accord explicite du candidat pour vérifier des informations ou obtenir des compléments (comportement en groupe, rapports hiérarchiques).
• Grille de sélection des candidats: Outil synthétique pour hiérarchiser les candidatures en fonction de critères discriminants (compétences, expérience, localisation, permis de travail, etc.) et objectifs.

3.2. Évaluation approfondie des candidats

• Tests psychotechniques et d'aptitudes: Mesurent les capacités cognitives spécifiques au poste.
• Inventaires de personnalité: Évaluent les traits de caractère, le savoir-être.
• Graphologie: Analyse de l'écriture pour déduire des aspects de la personnalité (moins utilisée, controversée).
• Entretien d'embauche: L'outil le plus courant et le plus décisif pour évaluer l'adéquation du profil.
• Modèle semi-directif, structuré en introduction, questions principales, et conclusion.
• Assessment Center: Mise en situation du candidat dans des exercices simulant des scénarios réels du poste.

3.3. Canaux de diffusion des offres

• Sites Internet d'entreprise: Canal direct pour attirer les candidats intéressés par l'entreprise.
• Sites d'emploi généralistes ou spécialisés: Job Up, Indeed, Monster, etc.
• Réseaux sociaux professionnels: LinkedIn (mondial), Xing (Suisse alémanique). Permettent une recherche proactive de profils.
• Chasseurs de têtes: Pour des profils rares ou stratégiques, nécessitant une approche directe.
• Cooptation: Solliciter le réseau des collaborateurs, souvent efficace et moins coûteux.
• Événements de recrutement: Forums, salons, partenariats avec les écoles, événements thématiques pour attirer les jeunes talents.

3.4. Outils digitaux

• Systèmes d'information RH (SIRH): Permettent de gérer et suivre les candidatures, les référentiels de compétences, et les plans de formation (intégration des TIC).
• Bases de données statistiques: Comme Salarium en Suisse, pour estimer le budget lié au poste et le rendre compétitif.

Conclusion

La gestion des ressources humaines est un domaine en constante évolution, exigeant des gestionnaires RH une vision stratégique, une excellente capacité d'anticipation et une maîtrise des différents outils et sous-processus. En comprenant et en appliquant ces principes, un gestionnaire RH peut efficacement contribuer à la performance et à la pérennité de l'entreprise.