Planifier sa Stratégie d’Entreprise

Introduction à la Stratégie

La stratégie, loin d'être intrinsèquement "bonne" ou "mauvaise", doit avant tout être adaptée à son contexte. Elle s'élabore sous diverses contraintes, qu'elles soient réglementaires, légales ou technologiques. Au-delà deses aspects techniques, la stratégie est aussi le "faire savoir", le reflet des valeurs et de l'identité d'une entreprise.

Son origine étymologique est grecque : stratos (armée) et agein (conduire), signifiant l'art de conduire une armée. Cette racine militaire est pertinente pour l'entreprise moderne, qui doitnouer des relations stratégiques avec des "alliés" (fournisseurs, clients) pour conquérir et défendre sa position sur le marché. C'est l'art de se distinguer.

Selon Chandler (1972), « La stratégie est la détermination d'une entreprise (organisation) et des objectifs à long terme et l'adoption des actions et des allocations de ressources nécessaires pour atteindre ses luttes. » Il met l'accent sur la définition des objectifs à long terme et l'alignement des ressources.

Pour Michael Porter (1997), « la stratégie concurrentielle est la capacité qu'une entreprise peut être différente de ses concurrents présents sur le marché. » Toute stratégie vise à établir un avantage concurrentiel.

La stratégie est une combinaison de décisions prises pour configurer une situation idéale. Elle exige la collecte d'un maximum de données et engage l'entreprise sur le long terme, devenant ainsi une composante essentielle de sa survie.

Le processus de formation de la stratégie implique des prisesde décision échelonnées sur différentes périodes :

• Court terme (1 à 3 ans) : Renforcer la valeur du métier.

• Moyen terme (2 à 5 ans) : Développer les avantages du métier.

• Long terme(5 à 10 ans) : Explorer de nouveaux horizons.

Il est crucial de maintenir un alignement entre la stratégie d'entreprise (corporate strategy), la stratégie d'affaires (business strategy) et la stratégie opérationnelle (operational strategy).

L'environnement exerce un impact significatif sur l'organisation et la manière dont elle définira ses stratégies. L'entreprise doit identifier sa stratégie générale en étudiant les opportunités et menaces de l'environnement, puis en analysant sescompétences distinctives. Un diagnostic commence toujours par l'analyse de l'environnement externe (macro-environnement). La stratégie initiale peut donc être ajustée en fonction de la réceptivité de l'environnement.

La stratégie est une orientation à long terme, une prise de décision qui engage l'avenir de l'organisation. Elle présente un niveau d'irréversibilité important, un engagement considérable de ressources et un niveau élevé de risques. Pour réduire ces risques, l'entreprise doit se baser sur ses compétences.

Le stratégic fit décrit la logique d'adaptation de l'entreprise à son environnement. Cela implique de comprendre les règles du jeu et de les manœuvrer mieux que les concurrents pour obtenir, maintenir et renforcer un avantage concurrentiel.

L'strategic intent,en revanche, est une logique d'innovation visant à créer de nouvelles règles du jeu pour être le seul acteur, grâce à des compétences distinctives.

Chapitre 1 : L'entreprise et la prise de décision stratégique

I. L'entreprise comme organisation

Une entreprise est un système organisé caractérisé par :

• Une distribution des rôles : Précise le "qui fait quoi" et se reflète souvent dans l'organigramme.

• Un système d'autorité : Définit la manière dont l'autorité estexercée pour assurer la cohésion collective.

• Un système de communication : Favorise les échanges entre les collaborateurs et assure le contrôle.

• Un système de contribution-rétribution : Spécifie ce que les membres doivent apporter et ce qu'ils doivent recevoir,incluant la division du travail.

L'entreprise évolue comme une organisation au sein de son environnement, traversant un cycle de vie en plusieurs étapes :

• La création : Idée, étude de marché, analyse financière, choix juridique.

• La croissance : Interne ou externe.

• La maturité : Rentabilisation des investissements.

• Le déclin et la disparition.

II. Courants de pensée et principaux modèles d'organisation

Historiquement, l'entreprise était parfois considérée comme une "boîte noire", sans besoin d'étudier ou de comprendre son fonctionnement interne.

La culture d'entreprise est un élément essentiel qui influence le quotidien et les décisions de ses membres. Elle est façonnée par des facteurs internes (personnalité du dirigeant, histoire, taille) et externes (culture du pays).

La culture d'entreprise, définie comme l'ensemble des valeurs, pratiques et méthodes partagées, fonde l'identité et l'unicité de l'organisation. Elle inclut valeurs, croyances, mythes, symboles et est le fruit d'influences culturelles et historiques, constituant le tissu culturel de l'organisation.

L'histoire de l'entreprise renforce l'appartenance, offre une perspective,permet de comprendre les cycles et légitime les décisions futures. Une dérive stratégique survient lorsque l'organisation n'est plus adaptée à l'évolution de son marché.

III. Le management stratégique

Le management stratégique consiste à diriger une organisation, c'est-à-dire l'art de prendre les décisions nécessaires à l'atteinte d'objectifs qu'ils soient :

• Économico-financiers

• De développement (parts de marché, taux de croissance)

• Liés aux ressources (efficience, efficacité)

Ce processus se déroule en plusieurs étapes :

1. Collecte d'informations : Sur les ressources, capacités de l'entreprise et le marché.

2. Diagnosticstratégique : Basé sur ces informations.

3. Prise de décision : Sur la base d'un scénario.

4. Communication : Aux parties prenantes internes.

5. Mise en œuvre : Des décisions.

6. Évaluation/Contrôle.

Le management stratégique est également le management des moyens : planification, organisation, allocation des ressources, contrôle et innovation.

Il se définit comme l'ensemble des tâches de la direction générale visant à fixer le futur développement de l'entreprise et àlui donner les moyens organisationnels d'y parvenir. Cela implique de choisir des Domaines d'Activité Stratégiques (DAS) et d'allouer les ressources pour s'y maintenir et s'y développer.

Le management stratégique comprend ces trois composantes interconnectées :

• Diagnostic stratégique (le "pourquoi")

• Déploiement stratégique (le "quoi")

• Choix stratégique (le "comment")

IV. Les parties prenantes

Les parties prenantes (PP) d'une entreprise sont des acteurs ayant un rôle, un impact et des interactions avec celle-ci. On distingue deux grandes catégories :

• Internes : Partenaires sociaux, salariés, direction, actionnaires.

• Externes : Clients, fournisseurs/prestataires de services, banques, concurrents, l'État/collectivités, associations, ONG, syndicats, riverains, société civile.

Les parties prenantes clés sont celles qui ont le plusd'influence, d'impact et qui apportent le plus de valeur ajoutée. Leurs intérêts doivent être pris en compte dans l'élaboration et la mise en œuvre de la décision stratégique pour un plan stratégique pertinent, faisable et surtout acceptable.

V. La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE)

La RSE intègre les trois piliers du développement durable :

• Économique

• Environnemental

• Social

Depuis2011, les entreprises sont tenues pour responsables des externalités qu'elles occasionnent, avec des implications juridiques et pénales (cf. Commission européenne). Des normes comme ISO encouragent ces responsabilités.

La RSE englobe des pratiques, des outils et des méthodes qui doiventproduire des résultats et des informations extra-financières.

Chapitre 2 : Segmentation et positionnement stratégique

I. Les Domaines d'Activité Stratégiques (DAS)

Un DAS est une unité d'analyse stratégique. Il représentel'association d'une mission et d'un métier, à laquelle est associé un objectif stratégique. Le métier correspond au savoir-faire de l'entreprise et ce qu'elle propose sur un marché. La mission représente la vocation de l'entreprise vis-à-vis de sa clientèle, exprimant le besoin fondamental qu'elle satisfait.

Les entreprises ne sont pas mono-activités et gèrent souvent plusieurs DAS, chacun piloté de manière indépendante au sein de Business Units. La corporate strategy cherche àcréer des synergies entre ces DAS.

Chaque DAS possède une combinaison spécifique de Facteurs Clés de Succès (FCS), essentiels pour l'emporter sur la concurrence (image de marque, notoriété, technologie, innovation).

II. Comprendre lesDomaines d'Activité Stratégiques

Les DAS ne se confondent pas avec les marques (ex: Decathlon a plusieurs marques mais deux DAS principaux: distribution et conception de matériel sportif). Les outils tels que les 5+1 forces de Porter, l'analyse PESTEL etles matrice de portefeuille, contribuent au diagnostic stratégique.

Une stratégie d'expansion mission, comme l'internationalisation, vise à combiner les effets de la globalisation (économies d'échelle) et de la localisation (adaptation aux spécificités locales) : le "think local, act global".

III. Gérer un portefeuille de DAS

La matrice BCG (Boston Consulting Group) est un outil d'aide à la décision pour gérer un portefeuille de DAS. Ellecroise le taux de croissance du marché (en ordonnée, avec un taux médian de pour segmenter) et la part de marché relative (en abscisse, avec un point médian à $1$).

• Les Dilemmes : Forte croissance mais avantageconcurrentiel non encore atteint. Nécessitent des investissements importants (flux de liquidité négatifs). Risque de devenir des "poids morts".

• Les Vedettes : Haute croissance et avantage concurrentiel. Situation financière potentiellement tendue (excédent d'investissement), mais unavantage concurrentiel durable si la part de marché est élevée.

• Les Vaches à lait : Marché mature, avantage concurrentiel établi. Génèrent des flux de liquidité très positifs, permettant de financer d'autres DAS ou de rémunérer le capital.

• Les Poids morts: Faible croissance et faible part de marché. Proviennent souvent de dilemmes n'ayant pas réussi ou de marchés en fin de vie.

Le cycle classique est : Dilemme Vedette Vache à lait, en essayant d'éviter le Poids mort.

Chapitre 3 : L'environnement de l'entreprise

L'entreprise évolue sur un marché, en concurrence avec d'autres acteurs, et au sein d'une industrie. Cette industrie s'intègre elle-même dans un macro-environnement. Cedernier se compose de facteurs globaux qui influencent l'industrie, le marché et l'organisation.

L'outil d'analyse PESTEL (Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Écologique, Légal) est essentiel pour identifierles variables les plus influentes, les variables PIVOTS, capables de transformer le marché ou l'industrie.

L'attractivité d'une industrie est analysée via les 5+1 forces de Porter, qui évaluent :

• L'intensité de la concurrence

• Le pouvoir de négociation des fournisseurs

• Le pouvoir de négociation des clients

• La menace de nouveaux entrants

• La menace des produits de substitution

• (Le rôle des pouvoirs publics)

Ces facteurs sont généralement évalués sur une échelle de 1 à 5 et contribuent à mesurer l'attractivité de l'industrie.

Chapitre 4 : Les processus stratégiques

Les processus stratégiques expliquent comment la stratégie est pensée et formulée. On distingue deux types principaux : le processus délibéré et le processus émergent.

I. Les processus dit délibérés

Ces processus sont caractérisés par de fortes intentions et une structuration rigoureuse. La stratégie est formulée ou planifiée de manière intentionnelle. Elle découle souvent de la volonté d'un dirigeant (personnification de la stratégie) pour quatre raisons :

• L'autorité : Le dirigeant alloue les ressources et prend les décisions.

• La vision : Il défend une vision de l'entreprisesur le marché.

• La décision : La responsabilité de la décision lui revient.

• L'incarnation : Il représente l'entreprise et son image.

Ces processus s'appuient sur des systèmes de planification stratégique qui visent à élaborer la stratégie par des procédures systématisées et séquentielles : directives initiales, plans locaux, plan global, traduction en objectifs.

La planification aide à formuler les questions stratégiques, favorise la formulation, l'apprentissage, la coordination et la communication.Elle permet d'assurer la sécurité et la cohérence des décisions, en facilitant leur appropriation.

Le plan n'est pas la stratégie ; c'est un cadre pour formuler et organiser, mais la stratégie doit rester adaptable.

II. Les processus dit émergents

Contrairement aux processus délibérés, les processus émergents ne sont ni planifiés, ni programmés, ni centralisés. Ils consistent à saisir des opportunités qui se présentent sur le marché.

La stratégie émergente résulte d'une série de décisionsdont le sens se construit au fil du temps. C'est une stratégie "chemin faisant".

Ces processus peuvent aller du plus délibéré au plus émergent, formant un continuum où les entreprises peuvent évoluer (concept de Mintzberg). Les systèmes organisationnels, comme des structuresqui favorisent la souplesse et la réactivité, sont essentiels. Ils permettent l'allocation des ressources et orientent l'attention des managers vers l'interprétation des situations et la résolution de problèmes.

Chapitre 3 [bis] : Les Choix Stratégiques

Ce chapitre vise à comprendre comment une entreprise sélectionne la meilleure orientation stratégique pour se développer, se différencier, affronter ses concurrents et organiser sa croissance. Une fois les DAS identifiés, l'entreprise doit choisir sa direction, engageant ainsi son avenir, ses finances, ses ressources humaines etson positionnement.

Trois grandes catégories de décisions sont distinguées :

1. Les stratégies de croissance : Comment l'entreprise souhaite se développer.

2. Les stratégies concurrentielles : Comment l'entreprise compte rivaliser sur son marché.

3. Les modalités de développement : Comment l'entreprise met en œuvre sa croissance.

Chacune de ces décisions influence la performance future de l'entreprise.

I. Les stratégies de croissance selon Ansoff

La matrice d'Ansoff est un outil clé qui croise deux dimensions : le métier (ce que l'entreprise sait faire) et la mission (le besoin client qu'elle satisfait).

1. La pénétration du marché (Métier actuel + Mission actuelle) :

   • L'entreprise reste sur son marché d'origine avec ses produits actuels.

   • Objectif : augmenter sa part de marché par des publicités, promotions, nouveaux points de vente, amélioration du service client.

   • Stratégie la moins risquée car l'entreprise évolue dans un domaine maîtrisé.

2. L'expansion métier (Nouveau métier + Mission actuelle) :

   • L'entreprise change de manière de faire (technologies, organisation) mais continuede satisfaire le même besoin client.

   • Exemple : un fabricant de meubles qui se lance dans la réparation ou location.

   • Implique un changement interne significatif (recrutement, processus, technologies).

3. L'expansion de mission (Métier actuel + Nouvelle mission) :

   • L'entreprise garde son savoir-faire mais s'adresse à un nouveau besoin, élargissant sa mission ou son marché.

   • Exemple : Decathlon passant de "vendre du matériel sportif" à "proposer des abonnements en salles de sport".

   • Permet d'utiliser l'expertise existante pour atteindre un marché plus vaste.

4. La diversification (Nouveau métier + Nouvelle mission) :

   • Stratégie la plus risquée car l'entreprise sort entièrementde son domaine d'origine.

   • Peut être liée (proche du métier d'origine, ex: Apple avec l'iPhone) ou non liée (complètement éloignée, ex: Virgin avec les compagnies aériennes).

   • Plus le lien avecle métier d'origine est faible, plus le risque est élevé.

II. Les stratégies concurrentielles (Porter)

Une fois sa stratégie de croissance choisie, l'entreprise doit définir sa position face à ses concurrents dans chaque DAS.Michael Porter identifie trois stratégies génériques :

1. La domination par les coûts :

   • Objectif : être le moins cher du marché en réduisant massivement et durablement les coûts.

   • Moyens : production en grande quantité(économies d'échelle), standardisation des produits, logistique performante, faibles coûts de personnel, peu de services personnalisés.

   • Exemple : ACTION.

   • Confère une position forte grâce au prix.

2. La différenciation:

   • L'entreprise cherche à être unique aux yeux du consommateur, offrant ce que les concurrents ne proposent pas.

   • La différence peut porter sur : qualité, design, service client, image de marque, technologie, innovation.

   • Exemple : HEMA (produits colorés, design recherché).

   • Permet de vendre plus cher et de fidéliser la clientèle.

3. La focalisation (ou "niche") :

   • L'entreprise s'adresse à un segment demarché très précis, devenant spécialiste d'une niche.

   • Exemples : Picard (surgelés), Sephora (beauté), Michel & Augustin (produits gourmets).

   • Efficace si le segment est rentable et la concurrence faible.

III. Les modalités de développement

L'entreprise doit choisir comment elle va concrètement mettre en œuvre sa stratégie :

1. La croissance interne :

   • Développement par ses propres moyens : création, construction, fabrication, ouverture,recrutement.

   • Exemples : Action ouvrant de nouveaux magasins, HEMA développant son site.

   • Avantage : contrôle total ; inconvénient : croissance lente.

2. La croissance externe :

   • L'entreprise rachète une autreentreprise.

   • Exemples : Centrakor rachetant Vima ou Fly, Gifi rachetant Tati.

   • Avantage : croissance rapide ; inconvénient : coûteux et risques d'intégration.

3. La croissance conjointe :

   • Deux entreprises s'associent pour un projet commun (joint-venture, alliance stratégique, partenariat).

   • Avantage : partage des risques ; inconvénient : perte d'autonomie.

Une stratégie efficace doit être compréhensible, cohérente et adaptée au marché. Elle nécessite un équilibre entre le niveau corporate et le niveau business.

Chapitre 5 : Introduction à la veille stratégique

1. Définition de la veille stratégique

La veille stratégique désigne l'ensemble des méthodes, outils et pratiques permettant à une organisation de collecter, analyser et diffuser des informations pertinentes, pour anticiper les évolutions de son environnement et prendre des décisions éclairées.

Il s'agit d'une démarche proactive visant à détecter des opportunités, prévenir des menaces etorienter la stratégie de l'entreprise. C'est le "radar" de l'entreprise pour anticiper les changements.

2. Pourquoi la veille stratégique est-elle devenue indispensable ?

Dans un contexte de marchés en évolution rapide (technologies, mondialisation, concurrence),la veille est cruciale pour :

• Anticiper les tendances du marché.

• Surveiller la concurrence.

• Identifier les innovations technologiques.

• Anticiper les risques légaux et réglementaires.

• Détecterles partenariats potentiels.

• Prévoir les ruptures et les crises.

Sans veille, l'entreprise subit son environnement ; avec la veille, elle pilote sa stratégie.

3. Les grandes catégories de veille

La veille stratégique regroupe plusieurs veilles complémentaires :

• Veille concurrentielle : Analyse des produits, innovations, marketing et prix des concurrents.

• Veille technologique : Identification des innovations disruptives (IA, automatisation, nouveaux procédés).

• Veille commerciale / marketing : Observation des comportements et besoins des consommateurs.

• Veille réglementaire : Repérage des lois, normes et obligations à venir (environnementales, fiscales, RSE).

• Veille sociétale : Analyse des valeurs et attentes sociales(écologie, éthique, nouvelles générations).

• Veille géopolitique et risques : Étude des conflits, crises économiques, tensions sur les matières premières.

4. Le processus de veille stratégique : 4 grandes étapes

1. Définir les besoins d'information : Cibler précisément ce qui doit être suivi (prix, innovations, normes, comportements clients).

2. Collecter l'information : À partir de sources internes (commerciaux, CRM) et externes (sites web, réseaux sociaux, bases de données, presse spécialisée, salons).

3. Analyser l'information : Classer, détecter les signaux faibles, comparer, vérifier la fiabilité pour transformer les données brutes en connaissances utiles.

4. Diffuser l'information aux décideurs : Via des notes de synthèse, newsletters, alertes, tableaux de bord pour que l'information soit partagée rapidement.

5. La veille stratégique et le management stratégique

La veille est indispensable pour alimenter le diagnostic stratégique (PESTEL, Porter) et la formulation de la stratégie (choix des DAS, matrice BCG). Elle complète parfaitement les processus stratégiques en fournissant les "signaux faibles" pour les stratégies émergentes et les informations pour les planifications délibérées.

6. Les bénéfices de la veillestratégique

La veille permet à une organisation de :

• Anticiper les risques et détecter de nouvelles opportunités.

• Ajuster sa stratégie en temps réel.

• Rester compétitive et améliorer l'innovation.

• Réduire les incertitudes et sécuriser ses décisions stratégiques.

Elle est un élément clé de la performance stratégique.

Conclusion du cours

La veille stratégique est devenue essentielle pour toutes les organisations. Elle constitue le système d'anticipation de l'entreprise. Dans un environnement complexe, incertain et concurrentiel, la veille permet d'éviter les aveuglements stratégiques et de rester en avance sur le marché. Elle est directement liée à tous les concepts étudiés : PESTEL, Porter, DAS, matrice BCG, processus stratégiques,internationalisation, etc.