Management : Objectifs et Stratégies

Le Management : Objectifs et Stratégies

Le management est l'ensemble des techniques de direction, d'organisation, et de gestion d'une entreprise. Il implique la mise en œuvre de diverses stratégies pour atteindre les objectifs fixés et assurer le développement de l'organisation. L'efficacité du management repose sur la capacité à définir des objectifs clairs, à mesurer la performance et à choisir les stratégies de croissance appropriées.

Définition du Management

Selon le Larousse, le management (de l'anglais "to manage", diriger) désigne :

1. L'ensemble des techniques de direction, d'organisation et de gestion de l'entreprise.
2. L'ensemble des dirigeants d'une entreprise.

Management Stratégique vs. Management Opérationnel

Il est crucial de distinguer deux niveaux de management au sein d'une entreprise : le management stratégique et le management opérationnel.

Note : Dans les micro/PME, une même personne peut être responsable du management stratégique et opérationnel.

Rôles et Qualités d'un Manager

Manager est une compétence qui s'acquiert par l'expérience et des qualités humaines.

Rôles principaux d'un Manager

1. Piloter : Établir les stratégies et fixer des objectifs.
2. Organiser : Mettre en place et coordonner le travail des équipes.
3. Diriger : Prendre des décisions pour assurer l'atteinte des objectifs.
4. Contrôler : Suivre la performance des activités/équipes/individus.
5. Communiquer : Partager les résultats (bons et mauvais) avec les équipes, actionnaires et acteurs externes.
6. Motiver : Être un leader, fédérer et mobiliser les équipes.

Qualités d'un bon Manager

• Être inspirant
• Donner du sens aux missions
• Cultiver la confiance
• Encourager la créativité
• Favoriser la cohésion d'équipe

Objectifs

La fixation d'objectifs est une étape fondamentale dans le management. Un bon objectif doit être SMART.

Un objectif bien défini permet d'orienter les actions et d'évaluer les progrès de manière efficace.

Mesure de la Performance de l'Entreprise

La mesure de la performance est essentielle pour évaluer l'atteinte des objectifs et l'utilisation des ressources.

A. Efficacité et Productivité

• Efficacité : Atteinte des objectifs sur une durée donnée. (QUALITÉ)
• Productivité : Production/utilisation des ressources sur une durée donnée. (QUANTITÉ)

Exemples :

• Coiffeuse qui prend deux fois plus de temps mais vous satisfait : Efficace (objectif atteint) - Pas productif (temps excessif).
• Coiffeuse rapide mais vous insatisfait : Pas efficace (objectif non atteint) - Productive (rapidité).
• Coiffeuse lente et insatisfaisante : Ni efficace - Ni productive.
• Coiffeuse rapide et satisfaisante : Efficace - Productive.

B. Indicateurs de Performance (KPIs - Key Performance Indicators)

Les KPIs sont des mesures quantifiables utilisées pour évaluer la performance d'une entreprise dans divers domaines. Ils permettent de prendre des décisions éclairées.

Un KPI doit :

1. Être pertinent par rapport à l'objectif SMART.
2. Être mesurable et précis.
3. Avoir une durée déterminée et être comparable dans le temps (lien avec la Roue de Deming).
4. Permettre de confronter le réel au prévisionnel pour interpréter le KPI par rapport à l'objectif.

La Roue de Deming (PDCA)

La Roue de Deming, ou PDCA (Plan-Do-Check-Act), est une méthode d'amélioration continue itérative.

1. PLAN (Planifier) : Définir les objectifs SMART et les KPI pour mesurer leur avancement.
2. DO (Faire/Réaliser) : Mettre en œuvre les tâches.
3. CHECK (Vérifier) : Vérifier l'atteinte des objectifs et l'évolution des KPI.
4. ACT (Agir/Rectifier) : Ajuster les actions si nécessaire, ou fixer de nouveaux objectifs.

Le principe d'amélioration continue repose sur la notion d'expérience, représentée par la brique qui empêche la roue de reculer. L'expérience permet de tirer des conclusions pertinentes et d'énoncer des recommandations solides pour le futur.

C. Tableau de bord (Dashboard)

Un tableau de bord est une visualisation de tous les KPI.

Son utilité est de :

• Comparer les résultats obtenus aux prévisions et suivre leur évolution.
• Prendre des décisions correctives rapidement (phase ACT de la Roue de Deming).

Matrice BCG (Boston Consulting Group)

La Matrice BCG est un outil stratégique et marketing qui aide à organiser le portefeuille de produits et/ou services (ou DAS - Domaines d'Activité Stratégiques) d'une entreprise afin d'allouer les ressources futures (financières et/ou humaines).

C'est une représentation graphique sur deux axes :

• Taux de croissance du marché (faible à fort) en ordonnée.
• Part de marché relative (forte à faible) en abscisse.

Elle permet de classer les produits en quatre catégories pour choisir un plan de bataille adapté.

Calculs clés pour la matrice BCG

• Part de marché (PDM) : $$\mathrm{PDM} = \frac{\text{Total des ventes du produit/service de l'entreprise}}{\text{Total des ventes de tous les produits/services de la catégorie sur le marché}}$$
• Part de marché relative (PDM relative) :

  Mesure la position par rapport au concurrent principal ou leader.

  $$\mathrm{PDM \ relative} = \frac{\text{Ma part de marché}}{\text{Part de marché du concurrent principal (ou leader)}}$$
  • Si le résultat = 1, ma PDM est égale à celle de mon principal concurrent.
  • Si le résultat > 1, ma PDM est supérieure à celle de mon principal concurrent.
  • Si le résultat < 1, ma PDM est inférieure à celle de mon principal concurrent.

Les quatre catégories de la Matrice BCG

• Vedettes (Stars) :
  • Activités à forte croissance et détenant des PDM relativement élevées.
  • Nécessitent beaucoup d'investissements pour maintenir leur croissance.
  • Un jour, leur croissance ralentira et elles deviendront des vaches à lait.
• Vaches à lait (Cash Cows) :
  • Détiennent une grande PDM relative dans un marché à faible croissance.
  • Rapportent beaucoup d'argent à l'entreprise pour réinvestir ailleurs.
• Dilemmes (Question Marks) :
  • Faible PDM relative dans un marché à forte croissance.
  • Nécessitent beaucoup d'argent pour les développer et les transformer en vedettes.
  • Peuvent aussi devenir des poids morts si les investissements ne portent pas leurs fruits.
• Poids morts (Dogs) :
  • Faible PDM relative et un marché sans croissance.
  • Généralement candidats à l'abandon ou à la réduction d'activité.

Utilité de la Matrice BCG

• Permet de visualiser l'équilibre entre les activités créatrices de liquidités (vaches à lait), celles qui en nécessitent (dilemmes et vedettes) et celles à moindre potentiel (poids morts).
• Établit un diagnostic clair et visuel du potentiel des produits/DAS.

Limites de la Matrice BCG

• Pertinent uniquement pour les entreprises multi-catégories de produits ou possédant plusieurs DAS.
• Difficulté à mesurer le taux de croissance des marchés.
• Ne tient pas compte d'autres facteurs économiques importants (coûts de production, investissements financiers nécessaires).

Stratégies de Croissance

Définir sa stratégie de croissance permet de réduire l'écart entre les objectifs visés et les résultats attendus.

Il existe quatre types de stratégies principales :

1. A. Stratégie de croissance intensive (liée à l'activité de l'entreprise)
2. B. Stratégie de croissance par intégration (liée au secteur de l'entreprise)
3. C. Stratégie de croissance par diversification (liée à l'environnement de l'entreprise)
4. D. Stratégie de réduction d'activité ou abandon

La matrice d'Ansoff classifie les stratégies de croissance intensive et de diversification.

A. Stratégie de Croissance Intensive

Liée à l'activité de l'entreprise, elle conserve toujours un élément : le produit et/ou le marché.

1. Pénétration de marché :
   • Objectif : Développer les ventes d'un produit actuel sur son marché actuel grâce à un effort marketing intensif.
   • Actions :
     • Pousser les clients à accroître leurs achats (volume, fréquence).
     • Attirer les consommateurs des concurrents.
     • Convaincre les non-consommateurs actuels.
   • Exemple : Clarins avec conseils personnalisés, envois d'échantillons, campagnes de publicité.
2. Extension de marché :
   • Objectif : Introduire ses produits actuels sur de nouveaux marchés.
   • Types d'extensions :
     • Géographiques (locales, régionales, nationales, internationales).
     • De segment (nouveaux segments-clients).
   • Avantages de l'internationalisation : saturation du marché national, réglementations contraignantes, diversification des risques, coûts de main d'œuvre bas, avantages fiscaux.
   • Modalités : Exportation, contrats, implantation commerciale, multinationale/transnationale.
   • Exemple : Le secteur brassicole belge qui exporte face à une consommation nationale en recul.
3. Développement de produits :
   • Objectif : Lancer de nouveaux produits sur les marchés actuels.
   • Le cœur de métier/business reste le même.
   • Implique de nouvelles caractéristiques, recettes, méthodes de production ou différentes qualités.

B. Stratégie de Croissance par Intégration

Liée au secteur de l'entreprise, elle consiste à chercher de l'aide "ailleurs" en contrôlant ou rachetant d'autres entités. Ces stratégies ne sont pas reprises dans la matrice d'Ansoff mais peuvent contribuer à une stratégie intensive ou de diversification.

1. Intégration en amont : Contrôle ou rachat des fournisseurs.
2. Intégration en aval : Contrôle ou rachat des distributeurs.
3. Intégration horizontale : Rachat d'un concurrent.

Formes d'intégration :

• Prise de participation : A achète des actions/parts de B (A est actionnaire de B).
• Absorption/Acquisition : A + B = A+ (B est absorbé par A).
• Fusion : A + B = C (nouvelle entité C est créée).

Alliances :

• Alliances complémentaires : 2 entreprises indépendantes coopèrent momentanément en partageant des compétences (Ex: A aide B logistiquement, B aide A technologiquement).
• Alliances de co-intégration : Ex: co-branding ("Yoplait et Cote d'Or").
• Alliances de pseudo-concentration : Achat groupé sans acquisition juridique.

C. Stratégie de Croissance par Diversification

Liée à l'environnement, cette stratégie implique de changer à la fois de marché et de cibles, donc de produits et de marchés. Le cœur de métier/business évolue/change, créant de nouveaux DAS.

Avantages :

• Répartition des risques.
• Synergies potentielles entre activités.
• Économies d'échelle.

Inconvénients :

• Dispersion des compétences.
• Risque d'échec de la nouvelle activité (manque de connaissances).
• Gestion organisationnelle complexe, modification de la structure de l'entreprise.
• Risque de s'éloigner de la mission première.

Types de diversification :

1. Horizontale : Introduire de nouvelles activités pouvant satisfaire la même clientèle (mais sur un nouveau type de marché).
2. Concentrique : Introduire de nouvelles activités possédant une synergie technologique ou commerciale (sur deux types de marchés différents).
3. Par conglomérat : Introduire de nouvelles activités n'ayant que peu de rapport avec les activités antérieures (types de marchés totalement différents).

D. Stratégie de Réduction d'Activité ou Abandon

Cette stratégie est souvent appliquée aux "Poids Morts" de la matrice BCG.

• Objectif : Focaliser l'énergie sur les opportunités de croissance et non sur des activités affaiblies ou non alignées avec la mission de l'entreprise.
• Exemple : Nivea a supprimé sa ligne maquillage pour se concentrer sur les soins corporels (2011).

Synthèse des Stratégies de Croissance

La croissance d'une entreprise peut impliquer une combinaison des stratégies. Une diversification sans intégration préalable est très rare.

En résumé :

• Même Produit – Même Marché : Stratégie de croissance intensive par pénétration.
• Même Produit – Nouveau Marché : Stratégie de croissance intensive par extension.
• Nouveau Produit – Même Marché : Stratégie de croissance intensive par développement.
• Nouveau Produit – Nouveau Marché : Stratégie de croissance par diversification (horizontale, concentrique, par conglomérat).

Les stratégies d'intégration et les alliances peuvent quant à elles contribuer à une stratégie intensive ou de diversification.

Points Clés

• Le management est essentiel pour diriger, organiser et gérer l'entreprise, avec des dimensions stratégique et opérationnelle.
• Les objectifs doivent être SMART pour être efficaces.
• La performance est mesurée par l'efficacité (qualité) et la productivité (quantité), à l'aide de KPIs et du tableau de bord.
• La Roue de Deming permet une amélioration continue des processus.
• La Matrice BCG aide à visualiser et gérer le portefeuille d'activités (produits/services/DAS).
• Les stratégies de croissance (intensive, intégration, diversification, abandon) orientent le développement de l'entreprise.