Management et psychologie sociale

Introduction au Management

Les Conséquences d'un Mauvais Management

• 34% des salariés pourraient quitter leur poste à cause de leur manager (Opinion Way, 2024).

• 100 milliards € : Coût de l'absentéisme lié au mauvais management en France (Institut Sapiens, 2018).

• Le désengagement coûte 14 840€/an/salarié en2024 (IBET©), soit +12% vs. 2023.

• 21% des salariés citent le mauvais management comme frein à la productivité (ADP, 2019).

Pourquoi Étudier le Management ?

• Comprendre les interactions et la collaboration pour atteindre les objectifs organisationnels.

• Apprendre à motiver, diriger et gérer les individus.

• Développer l'esprit critique.

• Opportunités de projet professionnel (consulting, RH, gestion de projets, management du changement).

Développer vos Compétences Managériales

• Théorie (sciences) : Définitions, exemples, concepts, méthodes.

• Pratique : Expériences de terrain (stages, apprentissages).

• Compétences managériales : Mariage réussi de la théorie et de la pratique + travail réflexif.

Clés de Lecture des Grandes Théories du Management

• Approches d'ensemble, représentations variées, aujourd'hui multi-disciplinaires.

• Guide, non une contrainte : à adapter au contexte.

• Prendre en compte le contexte historique.

• Exemplesactuels : l'entreprise libérée.

Où Travaille le Manager ?

• Dans une organisation : regroupement de personnes pour un but, avec division du travail et coordination.

• Entreprise : organisation spécifique pour produire biens/services etsatisfaire des besoins, avec efficacité (sanction du marché).

Distinction entre Managers et Autres Membres

• Employés : Tâche donnée, pas de supervision.

• Managers : Coordonnent et dirigent les activités.

• Hauts managers (Top-managers, dirigeants) : Prise de décisions stratégiques, définissent les politiques globales.

Niveaux de Management et Compétences Nécessaires

• Compétences conceptuelles : Pour les hauts managers.

• Compétences humaines et interculturelles : Pour tous les niveaux.

• Compétences techniques : Pour le bas de la hiérarchie.

• Exemple d'entreprise libérée : https://www.youtube.com/watch?v=ZrAFpPbz7O4

Les Deux Dimensions du Management

• « Technique » : Gestion de l'ensemble d'uneorganisation, optimisation des ressources (management stratégique et opérationnel).

• « Humaine » : Gestion des individus et des groupes, organisation du collectif (management d'équipe).

Thématique 1 : Pouvoir et Contrôle

Introduction au Pouvoir dans les Organisations

• Expérience de S. Milgram (1961-1974) :

  • Dispositif expérimental à Yale : Donneur d'ordre en blouse blanche (légitimité).

  • Résultats : 62,5% des participants infligent jusqu'à 450 volts.

  • Conclusion : L'obéissance ne vient pas de l'individu, mais de la situation (état agentique vs. autonome).

  • Tendance à se conformer et à obéir, surtout si l'autorité est perçue comme légitime.

  • Légitimité : Actions souhaitables, convenables, appropriées dans un système socialement construit (Suchman, 1995).

  • Explication du pouvoir basé sur l'autorité hiérarchique avec des dilemmes éthiques.

• Définition du pouvoir par Dahl (1957) : « A a du pouvoir sur B dans la mesure où il peut obtenir de lui quelque chose que Bn'aurait pas fait autrement. »

Le Pouvoir est-il Négatif ?

• Mise en situation : Blocage d'un projet étudiant sans responsable désigné, manque de compromis.

• Question : Pourquoi le blocage et comment s'en sortir ? (Nécessité de clarification de l'autorité, des rôles).

1. Les Sources du Pouvoir

• Niveau d'analyse : Le pouvoir s'applique à des individus, des groupes, des organisations entières.

• Unité d'analyse : Le pouvoir est une caractéristique de la relation entre A et B, non intrinsèque à A.

Pouvoir Formel et Informel

Identifier les Symboles du Pouvoir

• Exemples : Tenue, titre, place de parking, espace de travail (taille du bureau), moyens/équipe alloués (assistant, budget), salaires/frais autorisés, droit de tutoyer la hiérarchie.

• Il est possible d'acquérir les symboles sans autorité formelle.

Sources Générales de Pouvoir

• Autorité (centralisation)

• Caractéristiques personnelles des individus (charisme)

• Expertise

• Coercition (force)

• Contrôle de ressources matérielles rares et critiques

• Aptitude à appliquer des sanctions normatives

• Opportunité

• Le pouvoir ne dérive pas uniquement de l'autorité (ex : un expert a du pouvoir sur sa hiérarchie).

Focus sur le Pouvoir qui Dérive de l'Autorité (au sens de Weber)

• « Toute forme de pouvoir qui a acquis de la légitimité dans le contexte organisationnel. »

• Liée à la structure sociale/physique (hiérarchie).

• Distinction :

  • Dirigée du haut vers le bas.

  • Exercice accepté et attendu.

  • Source institutionnalisée (stable et peu coûteuse).

La Théorie de la Dépendance des Ressources (Pfeffer et Salancik, 1978)

• Points clés :

  • La dépendance est la clé du pouvoir.

  • La rareté des ressources critiques provoque l'incertitude.

  • Le pouvoir provient de la capacitéà acquérir et gérer ces ressources.

• Le pouvoir est dynamique : Il y a jeu politique quand le pouvoir est utilisé pour légitimer la position des détenteurs du pouvoir.

2. Influence et Comportements Politiques

• Remise en cause de l'idéal rationnel :

  • L'idéal rationnel suppose un problème sans ambiguïté, une information complète, des critères clairs et des objectifs organisationnels uniques.

  • Simonet March (1958) et Cyert et March (1963) ont montré que le processus de décision est influencé par les intérêts individuels.

• L'organisation comme arène politique :

  • Les décideurs manipulent les processus pour leurs propres intérêts.

  • Évaluation des forces en présence et du pouvoir individuel.

  • Formation de coalitions si le pouvoir individuel est insuffisant.

• Compétences politiques : Capacité à percevoir l'intelligence sociale, adapter son comportement, inspirer confiance et sincérité, influencer et contrôler les réponses des autres.

3. Implications pour le Système de Contrôle

3.1. Mary Parker Follett (1868-1933) - Pionnière

• Travailleuse sociale, critique du management scientifique.

• Valorise le collectif, l'intégration de l'individu, la conception démocratique de l'organisation.

• Argumentaire : Confier des responsabilités et des décisions aux employés pour optimiser la production.

• « Le meilleur leader n'a pas de suiveurs, mais des hommes et des femmes avec qui il travaille » (Follett, 1918).

• Le rôle du manager : Expliquer la finalité, coordonner, faire émerger des solutions (sans lesdonner).

• Concept du « pouvoir avec » (power with) en opposition au « pouvoir-sur » (power over).

• L'autorité n'est plus centralisée, elle repose sur les compétences et connaissances de chacun (auto-contrôle collectif).

3.2. Contrôler : Une Fonction Clé du Manager (Fayol)

• Contrôler : Surveiller les performances, les comparer aux objectifs et corriger les écarts.

• Objectifs d'un système de contrôle :

  • Standardisation des performances.

  • Protection des ressources.

  • Clarification des missions.

  • Vérification de la production (qualité).

  • Contrôle de performance globale.

  • Prévision.

  • Coordination des activités.

  • Contrôle des comportements (règles disciplinaires).

  • Détermination de la rémunération (MBO).

• Le contrôle cybernétique : Alignement des buts (organisation, unité, individus) via allocation des ressources, évaluation de performance, feedback et récompenses.

3.3. Comment et Quand Contrôler ?

• Les systèmes et outils de contrôle varient selon l'activité et l'industrie (ex : mesure de performance, objectifsindividuels, entretiens annuels, examens).

• La Théorie de l'Agence :

  • Le contrôle garantit que les managers agissent dans le meilleur intérêt des propriétaires.

  • Le contrôle est effectué via des contrats.

  • Il est coûteux (informations, personnel dédié).

  • Problème d'agence : Information manipulable par les managers.

  • Solutions : Emplois simples contrôlables, investissement dans un SI de contrôle, systèmes de récompensebasés sur les résultats, culture d'entreprise (Ouchi).

• Temporalité du contrôle managérial : Contrôle en amont, pendant l'activité, après l'activité.

• Obstacles à la réussite du contrôle :

  • Trop de contrôle (peu de créativité).

  • Trop peu de participation des employés.

  • Trop d'importance aux résultats plutôt qu'aux moyens.

  • Accent excessif sur les rapports administratifs.

  • Accent sur un point de contrôleunique.

3.4. Trois Systèmes de Contrôle (Ouchi, 1979, 1982)

3.5. Analyse Critique

• Idéologie managériale : Défend la légitimité del'autorité et des propriétaires/managers à donner des ordres et contrôler.

• Acceptation par les salariés par hégémonie (Gramsci, 1971) : Pratiques, discours, culture favorisant cette idéologie.

• Le pouvoir comme domination (Marx) : Questionne la légitimité de l'autorité, vise l'émancipation des groupes dominés, promeut des fonctionnements démocratiques.

• Exemples de discours/pratiques idéologiques :

  • Récits/slogans ("Nous sommes une famille").

  • Métaphores ("Guerre des talents").

  • Artefacts (open space, écrans KPI).

  • Pratiques de gestion (employé du mois).

  • Politiques (emails tardifs).

  • Documents (valeurs affichées).

  • Idéologies typiques (productivisme, compliance, ESG, D&I).

• Pouvoir disciplinaire et surveillance (Foucault) :

  • Source dans les pratiques routinières de surveillance.

  • Mécanismes comme la définition d'objectifs, fiches de postes/compétences.

  • Auto-surveillance : Combinaison du regard de l'inspection et de l'intériorisation de ce regard.

• Cas dedéfaillance du contrôle : ENRON (2001)

  • Gonflement artificiel des profits, masquage des pertes via sociétés écran.

  • Scandale menant à de nouvelles lois et normes de gouvernance.

  • Symbole de fraudeà grande échelle.

Quizz des Concepts Clés

• 1. Les grandes théories du management : Offrent des perspectives complémentaires (B).

• 2. Cadres fonctionnels vs. intermédiaires : Faux. Les cadres fonctionnels sont supervisés par les intermédiaires.

• Quizz Pouvoir :

  • 1. La seule source de pouvoir est l'autorité formelle : Faux. Le pouvoir est contextuel.

  • 2. Le processus de contrôle débute par la mesure de performance : Faux. Il débute par la définition des objectifs et standards.

  • 3. Un fabricant électroménager achetant des composants de haute qualité recherche un contrôle : En amont (D).

  • 4. Uncontrôle réalisé par un employé de même niveau hiérarchique est : Un contrôle décentralisé (B).

  • 5. Le contrôle après l'activité est peu répandu : Faux. C'est la forme la plus répandue.

  • 6. Un bon objectif de performance estfixé de manière à : Être mesuré sans difficulté (D).

  • 7. Contrôle hiérarchique préféré dans organisations capables d'auto-organisation : Faux. Auto-organisation = contrôle plus relâché.

  • 8. Les technologies peuvent-ellesasservir les salariés : Oui, selon l'approche de Foucault (surveillance).

  • 9. Un membre d'équipe informant un autre d'un comportement inapproprié : Contrôle clanique (C).