GPEC : Gestion quantitative et qualitative

La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP)

La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP), anciennement GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences), est une démarche stratégique des Ressources Humaines visant à anticiper et à réduire les écarts entre les besoins et les ressources d'une entreprise, tant sur le plan quantitatif que qualitatif. Cette approche dynamique est essentielle pour assurer l'adéquation constante des compétences et des effectifs avec la stratégie et les objectifs de l'organisation dans un environnement en constante évolution.

Origines et Définition de la GEPP

La GEPP est définie comme une « démarche RH [...] visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l'entreprise, tant sur un plan quantitatif que qualitatif » (Gilbert et Parlier, 2005). Elle représente une démarche d'anticipation au cœur des autres politiques RH.

Contexte Historique et Évolution

Née de la nécessité pour les entreprises de s'adapter aux mutations rapides de l'environnement (économique, technologique, social), la GEPP est passée d'une vision statique à une vision dynamique des emplois. Elle a été renforcée par l'obligation légale pour les entreprises de plus de 300 salariés d'ouvrir le dialogue social sur les évolutions des activités et leurs conséquences sur l'emploi. L'objectif est d'anticiper les mutations et de répondre à un nouveau contexte économique, notamment la transformation digitale, tout en renforçant le devoir d'employabilité reposant sur l'employeur et en sécurisant les parcours professionnels des salariés.

Concepts Clés de la GEPP

La GEPP repose sur une compréhension approfondie de plusieurs concepts fondamentaux :

L'Emploi

L'emploi correspond à l'agrégation de plusieurs postes présentant des contenus, des technicités et des situations de travail suffisamment proches pour être envisagés globalement. Il sert de pivot pour comparer les ressources futures (effectifs réels par type d'emploi) et les emplois futurs (effectifs requis par type d'emploi) et identifier ainsi les écarts.

• Poste de travail: C'est une situation de travail précise au sein d'une entreprise déterminée. Chaque salarié occupe un poste de travail, défini indépendamment de la personne qui l'occupe.
• Emploi-type (ou "fonction"): Il regroupe l'ensemble des postes présentant une équivalence d'activités à environ 80%. Les titulaires d'un même emploi-type doivent pouvoir passer facilement d'un poste à l'autre sans formation spécifique.
  • Exemple: L'emploi-type Responsable du Recrutement peut se décliner en postes comme le/la Responsable du Recrutement de Boulogne Billancourt ou de Marseille.
• Métier: Regroupe l'ensemble des emplois ou fonctions contribuant à la même finalité (mission principale).
  • Exemple: Le métier de Chargé(e) de recrutement vise à disposer des RH nécessaires et se décline en fonctions comme Responsable recrutement, Responsable relations écoles, Chargé de recherche.
• Famille professionnelle: Regroupe l'ensemble des métiers caractérisés par une technicité dominante et une culture socioprofessionnelle commune. Les titulaires sont reconnus comme détenteurs d'une même technicité acquise par l'apprentissage ou l'expérience.
  • Exemple: Famille marketing, Famille informatique, Famille comptabilité.

La Compétence

La compétence est la capacité d'un salarié à utiliser et à combiner ses savoirs (connaissances), ses savoir-faire (mise en œuvre d'outils, méthodes, techniques) et ses savoir-être (comportement) pour obtenir la performance attendue.

• Caractéristiques de la compétence:
  • Elle est relative à une activité donnée (on n'est pas compétent en soi).
  • Elle doit être objective.
  • Elle est observable en situation professionnelle.
  • Mesurable par un tiers sur des critères précis.
  • Elle s'acquiert et s'actualise (non figée, si non utilisée, elle peut se perdre).

L'écart qualitatif en GEPP se mesure entre les compétences acquises (ressources futures) et les compétences requises (emplois futurs).

Les Référentiels en GEPP

Deux principaux types de référentiels sont utilisés :

Le Référentiel Métier

Il offre une représentation des emplois de l'entreprise en catégories pertinentes. Il permet :

• D'évaluer les besoins et les ressources à un niveau collectif.
• À chaque collaborateur de se situer dans l'organisation.
• D'évaluer la proximité des emplois pour construire des filières de mobilité.

Un référentiel métier peut être représenté sous diverses formes, comme une "roue" des métiers.

Le Référentiel de Compétences

Il fait l'inventaire des compétences nécessaires à la réalisation des missions de l'entreprise, souvent organisé par familles de compétences.

• Objectifs:
  • Analyser objectivement la proximité des emplois pour définir des filières de mobilité.
  • Évaluer les besoins de formation associés.

Exemple d'extraits du référentiel de compétences d'Otis Techniciens de Maintenance:

Fiche Métier et Fiche Fonction

• Fiche Métier: Document synthétisant :
  • La finalité (mission principale) du métier.
  • Les activités principales.
  • Les compétences requises communes à tous les titulaires.
  • Les métiers proches dans la famille professionnelle.
  • Les conditions d'accès au métier (diplôme, expérience).
  • Des chiffres clés (effectifs actuels, projection, moyenne d'âge, ancienneté, turnover).
  • Exemple: Fiche métier Cariste.
• Fiche Fonction: Complète la fiche métier en précisant :
  • Le rattachement hiérarchique et fonctionnel.
  • Les activités et missions déclinées en tâches spécifiques.
  • Les compétences spécifiques requises.
  • Le champ des décisions autorisées.
  • Les critères de performance associés.

Ces fiches sont cruciales pour :

• Comprendre le rôle et la position de chacun.
• Définir les profils de poste lors du recrutement.
• Objectiver les critères d'évaluation de la performance.
• Servir de cadre de référence en cas de conflit.

Sources pour l'Élaboration des Référentiels

Pour construire ces référentiels, on peut s'appuyer sur :

• Des référentiels connus (ex: code ROME - Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois).
• L'observatoire des métiers du secteur d'activité.
• Les titulaires des postes (entretiens, observation).
• Des spécialistes (concepteurs de machines, ingénieurs industriels).
• Les clients internes ou externes.

Objectifs et Enjeux de la GEPP

Pour l'Entreprise

• Respecter les obligations légales (notamment pour les entreprises de plus de 300 salariés).
• Gérer l'évolution des effectifs (anticipation des sous/sur-effectifs).
• Améliorer les performances de l'entreprise (adéquation des compétences).
• Développer l'attractivité de l'entreprise (pour attirer et retenir les talents).
• Maintenir un climat social favorable (en évitant les conflits liés à l'emploi).
• Protéger son image en évitant les Plans de Sauvegarde de l'Emploi (PSE) et leurs coûts sociaux et médiatiques. La dégradation de l'image peut affecter les clients, fournisseurs, salariés et candidats potentiels.

Pour les Salariés

• Sécuriser son avenir professionnel.
• Avoir de la visibilité sur les évolutions des métiers.
• Identifier les compétences et les systèmes de reconnaissance associés.
• Connaître et utiliser ses droits (CPF, VAE, etc.).
• Développer son employabilité.
• Devenir acteur de son parcours professionnel.

Démarche de Mise en Œuvre de la GEPP

La GEPP suit généralement un processus structuré en plusieurs étapes :

1. Diagnostic de la Situation et Définition des Axes RH de la GEPP

• Comprendre les orientations stratégiques et leurs objectifs RH.
• Analyser l'environnement spécifique de l'entreprise et le bassin d'emploi.
• Négocier avec les IRP pour favoriser l'adhésion.
• Analyser la stratégie de l'entreprise et ses implications sur l'emploi (virages stratégiques entraînant de nouveaux besoins ou des abandons d'activités).
• Analyser les tensions et évolutions de l'emploi à prévoir dans l'environnement (disparition ou apparition de métiers, évolution des compétences, emplois en tension). Exemple des CCVID et l'IA.
• Analyser les données RH par rapport au secteur d'activité.

Outils d'Analyse

• Pyramide des âges: Permet de repérer les emplois à risque démographique et anticiper les départs massifs, les potentiels plateaux de carrière (source de démotivation), les besoins de formation importants.
• Taux de rotation (Turnover): . Un taux élevé par rapport au secteur peut indiquer des problèmes de fidélisation. L'ancienneté moyenne par catégorie d'emploi est aussi un indicateur pertinent.
• Rémunération: Permet d'évaluer l'attractivité des emplois. Comparer la rémunération moyenne et le taux d'augmentation des salaires par rapport au secteur et au bassin d'emploi. Inclure les périphériques (primes, avantages en nature).
• Investissement dans le capital humain: Taux de formation (en % de la masse salariale), temps de formation par salarié.
• Mobilité interne: Nombre de salariés promus à un poste à pourvoir sur le nombre total de postes à pourvoir.
• Climat social: Taux d'absentéisme, nombre de jours de grève, eNPS (employee Net Promoter Score).

Matrice MOFF (SWOT)

Cet outil est clé pour synthétiser le diagnostic et déduire les axes prioritaires de la GEPP.

L'analyse de la matrice MOFF permet d'établir les principaux axes de développement de la démarche GEPP, en s'appuyant sur les forces et opportunités pour atteindre les objectifs stratégiques et prévenir les difficultés liées aux menaces.

2. Gestion Prévisionnelle des Effectifs

Cette étape vise à quantifier les ressources humaines nécessaires et disponibles pour l'avenir.

• Inventaire des ressources: Construire la cartographie des emplois et recenser les effectifs actuels par catégorie d'emploi.
• Projection des effectifs: Anticiper les évolutions des effectifs en interne en prenant en compte les départs (retraites, mouvements externes) pour prévoir les effectifs futurs.
• Identification des emplois futurs: Anticiper les besoins futurs en emplois en s'appuyant sur des interviews de managers et la stratégie d'entreprise.
• Calcul des écarts: Comparer les effectifs futurs projetés avec les besoins en emplois futurs pour identifier les déséquilibres quantitatifs.
• Identification des emplois à risque:
  • Emplois en déclin: Besoins (sur-effectifs potentiels).
  • Emplois en développement: Besoins (sous-effectifs potentiels).

3. Analyse des Données Individuelles

Cette étape consiste à concilier les souhaits individuels des salariés avec les besoins de l'entreprise.

• Identifier les mobilités internes envisageables.
• Identifier les mesures d'accompagnement nécessaires.
• Analyser la compatibilité:
  • Des souhaits du salarié avec un besoin de l'entreprise.
  • Des compétences actuelles du salarié avec les exigences du poste visé.
  • De la capacité du salarié à acquérir les compétences requises dans un délai imparti.

Il s'agit par exemple de voir si des employés dans des métiers en déclin peuvent être transférés vers des emplois en développement, à condition que les métiers ne soient pas trop différents en termes de compétences.

Mesures d'accompagnement: Tutorat, formation, enrichissement de poste progressif.

4. Définition des Plans d'Ajustement (Plans de GEPP)

Il s'agit de mettre en place des actions concrètes pour réduire les écarts identifiés.

• Sélectionner les plans d'ajustement compatibles avec la stratégie RH et la culture de l'entreprise, en évaluant les coûts et les risques associés.

Déséquilibres et Régulations

• Déséquilibres quantitatifs:

  	Situation	Régulation
  Pénurie (Ressources < Besoins)	Sous-effectif	Interne : mobilité interne (ascendante, horizontale), accroissement du temps de travail Externe : embauches (CDD, CDI, intérim)
  Trop-plein (Ressources > Besoins)	Sur-effectif	Interne : mobilité interne (horizontale, rétrogradation), temps partiel, enrichissement de poste Externe : retraites anticipées, départs volontaires, outplacement, licenciements (PSE)

• Déséquilibres qualitatifs:

  	Situation	Régulation
  Incompétence (Exigences métier > Compétences des titulaires)	Inadéquation des compétences	Interne : Formations, mobilité interne horizontale ou rétrogradation Externe : Négociation du départ
  Démotivation (Exigences métier < Compétences des titulaires)	Sous-exploitation des compétences	Interne : Mobilité verticale (promotion), enrichissement du poste Externe : Négociation du départ

L'idéal est un plan d'action qui garantit l'absence de sous et sur-effectifs et où chaque collaborateur possède le niveau de compétences requis.

Limites et Défis de la GEPP

• Prévoir en contexte d'incertitude: L'environnement actuel (CCVID, place de l'IA) rend la prévision complexe.
• Un outillage complexe et coûteux: La mise en place d'outils de gestion et de référentiels peut être lourde et onéreuse.
• La résistance des acteurs: Les individus sont complexes, avec des enjeux liés à leur identité. La GEPP ne fonctionne que si les personnes y adhèrent. Les résistances peuvent venir des managers (peur de perdre des collaborateurs clés) ou des salariés (peur de l'inconnu, attachement à leur poste).
• Les "laissés pour compte": La GEPP peut créer une "course à la compétence" générant des troubles psycho-sociaux pour ceux qui ne parviennent pas à suivre.
• Lien avec l'employabilité non toujours démontré: Bien que la GEPP encourage le développement de l'employabilité, son impact direct et systématique n'est pas toujours prouvé (Loufrani-Fedida et al., 2015).
• Faible diffusion: La GEPP reste faiblement diffusée dans les pratiques des entreprises françaises, surtout les TPE et PME, souvent par manque de ressources ou de compétences RH dédiées.

Conclusion

La GEPP est une démarche RH d'anticipation, fondée sur la notion de compétence, qui permet de prévenir les déséquilibres qualitatifs et quantitatifs entre les besoins et les ressources de l'entreprise. Malgré ses limites et les défis liés à sa mise en œuvre, elle demeure un levier essentiel pour assurer la performance de l'entreprise et la sécurisation des parcours professionnels des salariés dans un monde du travail en mutation constante. Son succès dépend largement de l'adhésion des acteurs et de la pertinence des outils et configurations adoptés.

La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) : Aide-Mémoire

La GEPP est une démarche RH d'anticipation visant à réduire les écarts entre les besoins et les ressources de l'entreprise, tant sur un plan quantitatif (effectifs) que qualitatif (compétences).

I. Concepts Clés et Enjeux de la GEPP

A. Définition et Objectifs

• La GEPP est une démarche d'anticipation, au cœur des autres politiques RH.

• Objectif principal : Concilier les souhaits individuels des salariés avec les besoins stratégiques de l'entreprise.

• Elle prévient les déséquilibres (sous/sur-effectifs, incompétence, démotivation) et leurs répercussions.

B. L'Emploi et la Compétence

• Emploi : Agrégation de plusieurs postes avec contenus, technicités et situations de travail similaires.

• Compétence : Capacité d'un salarié à utiliser et combiner ses savoirs, savoir-faire, et savoir-être pour une performance attendue.

• Les compétences sont :

  • Relatives à une activité donnée.

  • Objective et observable en situation.

  • Mesurable et s'acquiert, puis s'actualise (n'est pas figée).

• Écart qualitatif :

C. Enjeux de la GEPP

• Pour l'entreprise :

  • Respect des obligations légales (pour entreprises > 300 salariés).

  • Gérer l'évolution des effectifs.

  • Améliorer les performances et développer l'attractivité.

  • Maintenir un climat social favorable et protéger l'image (éviter les PSE).

  • Anticiper le contexte économique (ex: transformation digitale).

• Pour les salariés :

  • Sécuriser leur avenir professionnel et devenir acteur de leur parcours.

  • Avoir une visibilité sur les évolutions des métiers.

  • Développer leur employabilité.

  • Connaître et utiliser leurs droits (CPF, VAE, mobilité sécurisée).

D. Mutations de l'Environnement et Limites

• Passage d'une vision statique à dynamique des emplois.

• Contexte incertain (CCVID, IA) rend la prévision complexe.

• Un outil complexe et coûteux.

• Résistance des acteurs (individus complexes, enjeux identitaires).

• La GEPP reste faiblement diffusée, surtout dans les TPE/PME.

II. Outils de la GEPP : Référentiels et Diagnostic

A. Dimensions de la GEPP

• Quantitatif : Analyser besoins et ressources par métier ou emploi-type.

• Qualitatif : Identifier spécificités, valeur ajoutée et compétences requises par emploi.

B. Structuration des Emplois

1. Poste : Situation de travail précise, occupée par un salarié (défini indépendamment de la personne).

2. Emploi-type (Fonction) : Regroupe les postes présentant 80% d'activités équivalentes. Les titulaires peuvent passer d'un poste à l'autre sans formation spécifique.

3. Métier : Regroupe les emplois ou fonctions contribuant à la même finalité ou mission principale.

4. Famille professionnelle : Regroupe les métiers caractérisés par une technicité dominante et une culture socioprofessionnelle commune.

Le référentiel métier offre une représentation des emplois : évaluer besoins/ressources, situer chacun, évaluer proximité pour la mobilité.

C. Référentiel de Compétences

• Inventaire des compétences nécessaires aux missions de l'entreprise.

• Permet d'analyser objectivement la proximité des emplois pour définir des filières de mobilité et évaluer les besoins de formation.

• Exemple de niveaux de compétences (OTIS Techniciens de Maintenance) :

  • Savoir (connaissance de l'entreprise)

  • Savoir-faire opérationnels (pratique métier, sécurité)

  • Savoir-être (attitude, comportements en situation)

D. Fiches Métier et Fiches Fonction

• Fiche Métier : Détaillé par : finalité, activités, compétences (techniques, comportementales), métiers proches, conditions d'accès, chiffres clés (effectif, âge moyen, ancienneté, turnover, projection à 3 ans).

• Fiche Fonction : Précise le rattachement hiérarchique, les activités/missions en tâches spécifiques, les compétences spécifiques, le champ de décisions, les critères de performance.

• Ces fiches permettent :

  • De comprendre son rôle et sa position.

  • De définir les profils pour le recrutement.

  • D'objectiver les critères d'évaluation.

  • De servir de cadre de référence en cas de conflit.

• Sources d'informations pour la construction : Code ROME, observatoires de métier, interviews de titulaires et de spécialistes, clients internes/externes.

III. Mise en Œuvre de la Démarche GEPP

A. Les 4 Étapes Clés

1. Diagnostic de la situation et définition des axes RH de la GEPP.

2. Gestion prévisionnelle des effectifs.

3. Analyse des données individuelles.

4. Définition des plans de GEPP.

B. Diagnostic de la Situation et Axes RH

• Comprendre les orientations stratégiques de l'entreprise et les traduire en objectifs RH.

• Prendre en compte l'environnement et le bassin d'emploi.

• Négocier avec les IRP pour l'adhésion.

C. Analyse Stratégique et Implications

1. Analyser la stratégie de l'entreprise et ses implications sur l'emploi (besoins émergents, métiers en déclin).

2. Analyser les tensions et évolutions de l'emploi (disparition/apparition de métiers, évolution des compétences, emplois en tension).

3. Analyser les données RH par rapport au secteur d'activité :

   • Pyramide des âges : repérer emplois à risque démographique. Gonflement peut indiquer départs massifs futurs, plateaux de carrière, masse salariale élevée, besoin de formation/fidélisation.

   • Taux de rotation (Turnover) : () 100. Un taux élevé signale des problèmes de fidélisation.

   • Rémunérations : Comparaison avec le secteur pour évaluer l'attractivité. () et taux d'augmentation des salaires.

   • Capital humain : Taux de formation ( masse salariale) et temps de formation par salarié. Mobilité interne (salariés promus / postes à pourvoir).

   • Climat social : Bien-être, motivation, engagement. Indicateurs : taux d'absentéisme, jours de grève, eNPS (Employee Net Promoter Score).

La construction de la matrice MOFF (SWOT) est cruciale pour déduire les axes prioritaires de la GEPP (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces). Ces axes permettent à l'entreprise de s'appuyer sur ses atouts pour atteindre ses objectifs stratégiques et prévenir les difficultés.

IV. Gestion Prévisionnelle des Effectifs

1. Inventaire des ressources : Construire la cartographie des emplois et recenser les effectifs actuels par catégorie.

2. Projection des effectifs : Anticiper les évolutions futures (départs en retraite, mouvements externes).

3. Identification des emplois futurs : Basée sur interviews des managers et données stratégiques de l'entreprise.

4. Calcul des écarts : Déterminer si les besoins futurs sont en croissance (développement) ou en diminution (déclin).

5. Identification des emplois à risque.

V. Pilotage de la Mobilité Interne et Plans d'Ajustement

A. L'objectif du PDC (Projet de Développement des Carrières)

• Piloter la mobilité interne en conciliant aspirations des salariés et besoins de l'entreprise.

• Identifier les mobilités envisageables et les mesures d'accompagnement nécessaires (tutorat, formation, enrichissement de poste).

• Critères de mobilité : Compatibilité des souhaits/besoins et des compétences/besoins. Le salarié doit pouvoir acquérir les compétences requises dans le délai imparti.

• Idéal : pas de services en sous/sur-effectif et chaque collaborateur a le niveau de compétences requis.

B. Sélection des Plans d'Ajustement

• Compatibles avec la stratégie RH et la culture d'entreprise.

• Évaluation des coûts et risques associés.

C. Déséquilibres Quantitatifs

D. Déséquilibres Qualitatifs

VI. Les Risques et Perspectives de la GEPP

• Course à la compétence : peut générer des troubles psycho-sociaux.

• Le lien avec l'employabilité n'est pas toujours démontré.

• La GEPP ne fonctionne que si les personnes y adhèrent et que les résistances sont gérées.