Fondations de la Gestion

Fondements de la Gestion

La gestion est une discipline scientifique relativementrécente, apparue dans les années 1970, qui s'inspire de thèmesvariés pour optimiser le fonctionnement des organisations, notamment des entreprises. Elle vise à l'amélioration continue grâce à une approche inductive ou déductive, souvent par l'expérimentation et la construction de cas pratiques pour résoudre des problèmes. Elle correspond au terme anglais "management", qui, au-delà de la gestion humaine, inclut le traitement des données et l'optimisation des processus.

Plan du Cours

• Organisation : approches théoriques, structures et stratégie, RSE (ESG).
• Produit : communication, marketing, distribution, production et logistique.
• Finance : analyse financière, contrôle de gestion et contrôle budgétaire.
• Ressources Humaines : recrutement, administration, développement,motivation, gestion des talents, conduite du changement, diversité et inclusion, dialogue social.

Ces domaines sont en constante évolution, notamment sous l'influence du numérique, de la gouvernance, et des préoccupations sociétales et environnementales.

L'Entreprise comme Organisation

Selon Parsons (1956), une théorie des organisations doit examiner les relations entre les organisations et leurs environnements, ainsi que les structures internes et les interactions entre individus et groupes collectifs. Kuhn (2012) aborde la division micro-macro et la constitution communicative des organisations (ICCO).

L'entreprise est une catégorie d'organisation focalisée sur la production de biens ou services, la distribution de revenus (salaires, dividendes) et de contributions sociales. Elle est orientée vers la création de valeur, qu'elle soit éthique ou financière. Pour Bouin et Simon (2016), cette création de valeur doit être le moteur du pilotage économique, nécessitant un "management par la valeur" intégré à l'ensemble de l'entreprise.

Les entreprises peuventprendre des formes juridiques variées :

• Entreprises individuelles, sociétés commerciales (SA, SAS, SARL, EURL)
• Coopératives, Mutuelles, GIE (Groupements d'Intérêt Économique), Joint-ventures
• Associations, Organisations Non Gouvernementales (ONG)

Les structures à responsabilité limitée (SARL, EURL, SA, SAS) réduisent les risques financiers pour les entrepreneurs.

1. Critères d'Identification et de Comparaison des Entreprises

• Critèreéconomique : Chiffre d'affaires, effectif, total actif.
• Critère juridique : Typologie des sociétés selon le type de propriétaire.
  • Privé : EI, SNC, SCA, SARL, SA, SE (Société Européenne).
  • Public : Régie, EPIC (Établissement Public à Caractère Industriel et Commercial), SEM (Société d'Économie Mixte).
  • Démocratique : Mutuelle, Coopérative, Association, Fondation (souvent dans l'économie socialeet solidaire - ESS).

Un groupe d'entreprises est constitué d'une maison mère et de ses filiales, dont le capital est majoritairement détenu par la société mère.

2. Courants Théoriques Fondateurs : Différentes Approches

Initialement, l'entreprise était une "boîte noire" pour l'économie néoclassique. Dans les années 1950, l'approche béhavioriste a émergé, considérant l'entreprise comme une entité "vivante" qui évolue (grossit, rétrécit).

D'autres approches ont vu le jour :

Béhavioriste Transactionnelle Contractuelle Évolutionniste

Néo-classique Institutionnelle Néo-institutionnelle Symétrique

Lesthéories des organisations, sous-discipline de la gestion, construisent des modèles pour expliquer leur fonctionnement.

Courant Organisationnel

Cyert et March (1963), avec "A Behavioral Theory of the Firm", ont posé quel'entreprise est une organisation complexe avec des processus de décision et d'apprentissage collectif. C'est une coalition de groupes aux destins communs, où chaque sous-groupe poursuit aussi ses propres intérêts. L'objectif de l'organisation n'est pas la maximisation du profit, mais un équilibre satisfaisant lesintérêts individuels. Ils introduisent le concept de "slack managérial" (ressources non prévues) pour motiver et gérer les conflits.

Herbert Simon (1945), dans "Administrative Behavior", souligne la rationalité limitée des décideurs. Il est impossible d'avoir toutes les informations pour un résultat optimal ; l'entreprise choisit l'option la plus satisfaisante parmi les connaissances disponibles. Cette rationalité limitée se traduit par des objectifs intermédiaires, observables et mesurables, en lieu et place des objectifs abstraits.

CourantTransactionnel

Pour Ronald Coase, l'entreprise est le lieu de transactions (échanges). Un entrepreneur peut choisir d'internaliser ces transactions (ex: transports, stockage) pour réduire les coûts et incertitudes liés aux échanges externes. Williamsonajoute que les entreprises dévient les transactions liées aux incertitudes.

Courant Institutionnel

Ce courant voit l'entreprise comme un nœud de contrats (fiction légale) entre fournisseurs, clients, salariés, etc. Les coûts de conception, de réalisation et decontrôle de ces contrats sont appelés coûts d'agence. La relation d'agence, entre un mandant (ex: actionnaires) et un mandataire (ex: dirigeant), pose problème en raison d'asymétries d'information : le mandataire peut agir dansson propre intérêt, non celui du mandant. Pour réduire cette asymétrie, des frais de contrôle et surveillance sont engagés. Les institutionnalistes cherchent à minimiser ces coûts d'agence.

Gouvernement d'Entreprise (Corporate Governance)

Terme désignantl'ensemble des mécanismes qui régissent la gestion et le contrôle des entreprises, impliquant les stakeholders (parties prenantes : salariés, fournisseurs, État, banques, clients, ONG, actionnaires) et les shareholders (actionnaires).

Approche Systémique

Apparue dans les années 1970-1980, cette approche (inspirée de la biologie) considère l'entreprise comme un système ouvert sur son environnement, composé d'éléments distincts mais en constante interrelation. Chaque système a une finalité.Modifier une partie impacte les autres. Cette approche permet de gérer la complexité et l'incertitude dans les organisations.

Trois composants du cadre organisationnel :

1. Projet stratégique
2. Structure organisationnelle
3. Système de management

3. Les Modalités d'Organisation

Structure Formelle

Ensemble de règles, procédures et hiérarchies conçues par la direction. Elle est l'ossature stable de l'organisation, définissant la répartition des tâches et les modalitésde collaboration et coordination. Elle inclut les unités (bureaux, centres d'activité), les services, les postes et les fonctions. Chaque poste a une description précise des tâches, connaissances et compétences requises.

Structure Informelle

Désigne les relations non officielles entre les individus, non soumises à des procédures établies. Elle inclut les communautés de pratiques, les réseaux sociaux internes, et la culture d'entreprise (ensemble d'habitudes non écrites, normes sociales). Les entreprises valorisent leur culture pour attirer les talents (ex: Netflix).

L'organisation est également dotée d'une infrastructure (matériel, logiciels, serveurs) à protéger contre les cybermenaces. Les informaticiens détiennent un pouvoir important en gérant ce support de travail central.

Modèle de Henry Mintzberg (Structure Dynamique des Organisations)

Mintzberg identifie cinq composantes structurelles :

1. Sommet stratégique : Direction générale, comité exécutif. Définit la stratégie et pilote l'entreprise.
2. Ligne hiérarchique : Managers intermédiaires. Transmet les informations et commande entre le sommet et la base.
3. Base opérationnelle : Acteurs en contact direct avec les clients et la production.
4. Technostructure : Experts (cadres, techniciens, contrôleurs de gestion) qui planifient et standardisent le travail des opérateurs.
5. Fonction de support logistique : Agents fonctionnels (informatique, maintenance, RH, restauration) qui fournissent biens, services ou informations pourle bon fonctionnement des opérations.

Mécanismes de Liaison et de Coordination

• Ajustement mutuel : Coordination spontanée par communication directe.
• Supervision directe : Un superviseur donne des ordres, vérifie etcontrôle.
• Standardisation des procédés : Définition des méthodes de travail (codes, consignes, manuels de procédures). Contrôle le travail en imposant des formes strictes.
• Standardisation des résultats : Fixation d'objectifs sans imposer laméthode. Favorise l'autonomie (Management Par Objectifs).
• Standardisation des qualifications : Coordination par le savoir-faire, les compétences et les diplômes des opérateurs (ex: cabinet médical).

La standardisation des procédés est très utilisée, bien que les acteurs préfèrent la standardisation des résultats. La difficulté de supervision directe et d'ajustement mutuel freine ce basculement.

Mécanismes de Planification et de Contrôle

• Stratégie : Décision d'orientation qui impacte toute l'organisation etson avenir.
• Politiques : Plans d'action et programmes pour réaliser la stratégie.
• Objectifs opérationnels : Découlent des politiques et contraignent les actions.
• Budget : Prévisions de recettes et dépenses. Contrôle l'avenir des opérateursen limitant les possibilités d'action.
• Contrôle (évaluation) : Mesure la réalisation des objectifs. Peut mener à des sanctions ou des encouragements et l'identification de bonnes pratiques.

L'infrastructure informatique (matériel, logiciels, réseaux)contraint également l'organisation. Son contrôle par les informaticiens leur confère un pouvoir non négligeable.

Facteurs de Contingence

Facteurs déterminants qui influencent inévitablement les organisations :

• Chandler (1962): La stratégie influence la structure (Strategy & Structure).
• Woodward (1965) : Le niveau de technologie impacte les organisations et les dispositifs de contrôle.
• Lawrence & Lorsch (1967) : L'environnement concurrentiel,complexe et mouvant, affecte la structure (intégration si stable, différenciation si incertaine).
• Mintzberg (1982) : Le pouvoir de contrôle structure l'organisation. Une centralisation externe du pouvoir conduit à une formalisation accrue (bureaucratie).

4. Stratégie

La stratégie est une décision qui impacte l'ensemble de l'organisation et son avenir. Initialement militaire, elle est réutilisée en management pour maintenir et améliorer la position des entreprises dans un contexte concurrentiel. Elle est orientée vers des objectifs à long terme.

Exemples de Stratégies

• Croissance externe : Fusion, acquisition pour élargir les moyens de production ou le territoire.
• Croissance interne (organique) : Évolution naturelle et lente de l'entreprise.
• Stratégie d'alliances : Joint-ventures, coopération (ex: SkyTeam d'Air France, Open AI - Microsoft).

Le diagnostic stratégique, développé dans les années 1980, vise à assurer la cohérence entrela vision du dirigeant, la réalité de l'organisation et ses moyens. Les consultants en stratégie jouent un rôle important.

Modèles d'Analyse Stratégique

Méthodes de Diagnostic Externe :

• Modèle de croissance de l'organisation évolutive: L'entreprise passe par différentes étapes de croissance, chacune avec ses moyens, missions, structures et crises spécifiques.
• Matrice SWOT : Analyse des forces (Strengths), faiblesses (Weaknesses), opportunités (Opportunities) et menaces (Threats).
• 5 forcesconcurrentielles de Porter : Analyse la structure d'une industrie :
  1. Menace des nouveaux entrants
  2. Pouvoir de négociation des fournisseurs
  3. Menace des produits de substitution
  4. Pouvoir de négociation des clients
  5. Intensité dela concurrence

  Exemple L'Oréal : forte intensité concurrentielle, menace de produits bio, pouvoir limité des fournisseurs (forte intégration) et des distributeurs (influence croissante du digital).

• Analyse PESTEL :Cadre analysant les macro-facteurs environnementaux :
  • Politique
  • Economique
  • Socioculturel
  • Technologique
  • Ecologique
  • Légal
• Business Model Canvas d'Alex Osterwalder : Décrit la proposition de valeur de l'entreprise, ses clients, ses canaux, ses partenaires, ses revenus et sa structure de coûts.

Les Responsabilités Sociétales de l'Entreprise(RSE)

Les entreprises sont conscientes des enjeux environnementaux et sociaux. Elles cherchent à concilier profit et responsabilité, notamment en matière d'approvisionnement local, de bien-être des employés. Elles souhaitent une mesure homogène de ces responsabilités pour éviter une injustice concurrentielle. LaRSE (Responsabilité Sociale et Environnementale) est soumise à des "lois douces" (soft law), qui conseillent et motivent plutôt que de sanctionner. Le Développement Durable (DD) est un concept clé.

Les entreprises à mission (Loi PACTE, 2019) intègrent une raison d'être sociale et environnementale dans leurs statuts (ex: Danone, Decathlon, EDF).

Acronymes Clés

• RSE :Responsabilité Sociale et Environnementale
• CSR : Corporate Social Responsibility
• ESG : Environnement Social Gouvernance
• DD : Développement Durable
• CSRD : Corporate Sustainability Reporting Directive (applicable dès 2024 pourcertaines entreprises)
• ISSB : International Standard Sustainability Board (à l'origine des normes IFRS)
• EFRAG : European Financial Reporting Advisory Group (travaille sur les normes ESRS)
• ESRS : European Standards Reporting Sustainability

Les Critères ESG

Critères de performance extra-financière, issus d'une directive de l'UE. La DPEF (Déclaration de Performance Extra-Financière) est obligatoire pour les grandes entreprises depuis 2019.

• Environnement (E) : Réduction des émissions de GES, consommation d'énergie et d'eau, gestion des déchets, biodiversité, utilisation des matières premières, risques et innovations environnementales, certifications (ISO), télétravail.
• Social ou Sociétal (S) : Égalité femmes-hommes (index), inclusion des diversités (sexe, race, handicap), bien-être au travail.
• Gouvernance (G) : Actions de transparence, parité, indépendance, authenticité, et courage managérial des administrateurs et dirigeants.

L'information extra-financière s'amplifie avec la CSRD et les normes ISSB et ESRS, imposant un reporting détaillé. La double matérialité évalue l'impact de l'entreprise sur l'environnement et de l'environnement sur l'entreprise.

II - Finance

1. Bilan et Compte de Résultat

L'information comptable (factures, bons de commande) atteste des flux de l'entreprise. Elle est transformée en information financière par le bilanet le compte de résultat, établis annuellement et certifiés par un commissaire aux comptes (CAC). Ces documents sont validés par les administrateurs, approuvés par l'assemblée générale des actionnaires, puis déposés et publiés.

Cette information permet aux banques et agencesde notation (Moody's, Fitch Rating) d'évaluer la solvabilité de l'entreprise. Des régulateurs comme l'AMF (France), la SEC (USA), l'ESMA (Europe) surveillent les marchés financiers.

Normalisateurs Comptables

Le cadre comptable est défini par des entités comme l'ANC (Autorité des Normes Comptables) en France, et les normes IFRS (International Financial Reporting Standards) à l'international. Le Code de Commerce (articles L123-12 et ss) dicte les principes d'enregistrement Comptable :

• Image fidèle : sincérité des comptes.
• Prudence : enregistrer les moins-values probables, pas les plus-values potentielles.
• Indépendance des exercices : charges et produits enregistrés l'année oùils sont générés.
• Permanence des méthodes : pour la comparabilité annuelle (stocks, amortissements).
• Coût historique : biens enregistrés à leur valeur d'entrée, ce qui peut différer de leur valeur de marché actuelle (contrairement au principe de "FairValue" anglo-saxon).

Le Bilan

Le bilan est une photo du patrimoine de l'entreprise à un instant T, avec une partie active (ce que l'entreprise possède) et une partie passive (ce qu'elledoit). Il évalue la structure financière, l'autonomie et la trésorerie de l'entreprise.

Actif (ordonné par liquidité croissante)	Passif (ordonné par exigibilité croissante)
Actif immobilisé (assets) : Incorporelles (brevets) Corporelles (terrains, machines, net des amortissements) Financières (titres departicipation) Actif circulant : Stocks (matières premières, marchandises, produits finis) Créances clients (factures émises) Valeurs mobilières de placement (VMP) Disponibilités (trésorerie)	Capitaux propres : Capital social Réserves Primes Résultat(bénéfice ou perte) Autres fonds propres Dettes : Concours bancaires (découverts, très exigibles) Dettes fiscales et sociales (URSSAF, impôts) Dettes fournisseurs Dettes moyen et long terme (emprunts bancaires, obligations)

Engagements au Passif

Un engagement est une obligation ou un fait juridique entraînant une charge future. Les dettes LT, MT, CT sont des engagements.

Actions et Capitaux Propres

Une action représente une part du capital. Les actionnaires perçoivent des dividendes (selon le bénéfice) etespèrent une plus-value. Les capitaux propres (capital, réserves, résultat) constituent des ressources financières pour l'entreprise.

Dettes

Incluent les dettes bancaires (emprunts), les obligations, les dettes fournisseurs, fiscales et sociales, et les concours bancaires. Les agios sur les concours bancaires sont souvent élevés.

Solvabilité et Liquidité

• Solvabilité : Capacité à faire face à toutes ses dettes (autonomie financière).
• Liquidité : Disponibilité immédiate de fonds. Une entreprise peut être solvable mais manquer de liquidité pour honorer des dettes exigibles rapidement.

L'équilibre financier dépend de la confrontation entre le degré de liquidité des actifs et l'exigibilité des passifs.

Équilibre Bilanciel

• Fonds de Roulement (FR) : `$FR = RessourcesDurables - ActifsImmobilisés` (Doit être positif pour financer le BFR).</li> <li><b>Besoin en Fonds de Roulement (BFR)</b> : `$BFR = (Stocks + Créances) - Dettesd'Exploitation` .
• Trésorerie (T) : `$T = ActifsdeTrésorerie - PassifsdeTrésorerie` ou `$T = FR - BFR` .

Si `FR > BFR` , l'entreprise a une trésorerie positive. Un ratio d'autonomie financière (Ressources Durables / Capitaux Investis) supérieur à 1 est souhaitable.</p> <h4>Amortissement et Provisions</h4> <ul> <li><b>Amortissement</b> : Reconnaissance comptable de la dépréciation des immobilisations (usure).</li> <li><b>Provisions</b> : Charges comportant des incertitudes sur leur montant ou existence (risques, litiges, dépréciations).</li> </ul> <p>Ces dotations ne donnent pas lieu à décaissement immédiat.</p> <h3>2. Le Compte de Résultat : Profit & Loss (Statement of Income)</h3> <p>Le compte de résultat présente les <b>charges</b> (dépenses) et les <b>produits</b> (recettes) del'entreprise sur une période donnée pour déterminer le <b>résultat net</b> (bénéfice ou perte).</p> <table> <tr> <th>Charges</th> <th>Produits</th> </tr> <tr> <td> <ul> <li><b>Charges opérationnelles/d'exploitation</b> : <ul> <li>Achats (marchandises, matières premières) + variation de stock</li> <li>Charges externes (loyers, commissions, sous-traitance)</li> <li>Charges de personnel (salaires, cotisations) - souvent 70-90% du total</li> <li>DAP(Dotations aux Amortissements et Provisions)</li> </ul> </li> <li><b>Charges financières</b> : intérêts sur emprunts</li> <li><b>Charges exceptionnelles</b> : non liées à l'activité courante</li> <li>Impôts sur les bénéfices</li> <li>Participation des salariés</li> </ul> </td> <td> <ul> <li>Ventes (production vendue)</li> <li>Production immobilisée (réalisée pour son propre compte)</li> <li>RAP (Reprises sur Amortissements et Provisions)</li> <li>Produits financiers (intérêts, dividendes, plus-values)</li> <li>Produits exceptionnels (bénéfices hors activité normale)</li> </ul> </td> </tr> </table> <p><code>Résultat = Total Produits - Total Charges</code> (Bénéfice si R > 0, Perte siR < 0).</p> <h4>Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG)</h4> <p>Permettent une analyse plus fine de la formation du résultat : <ul> <li><b>Marge Commerciale (MC)</b> : Pour les distributeurs. `MC = Ventes de marchandises -(Achats de marchandises + Δ Stocks marchandises)`

Production de l'exercice : Pour les producteurs. `$Production = Production vendue + Δ Stocks produits finis`</li> <li><b>Valeur Ajoutée (VA)</b> : Richesse créée par l'entreprise. `$VA = MC + Production - (Achats MP + Δ Stocks MP) - Charges externes`

Excédent Brut d'Exploitation (EBE) / EBITDA : Mesure la performance opérationnelle. `$EBE = VA - Charges de personnel` (Si positif, l'entreprise fonctionne bien).</li> <li><b>Résultat d'Exploitation (RE) / EBIT</b> : Performance opérationnelle après amortissements et provisions. `$RE = EBE - DAP + RAP`

Résultat Courant avant Impôt (RCAI) : `$RCAI = RE +Résultat Financier` (où `$RF = Produits financiers - Charges financières`).

Résultat Exceptionnel (Rexcep) : `$Rexcep = Produits exceptionnels - Charges exceptionnelles`</li> <li><b>Résultat Net Comptable (RNC) / Net Profit</b> : `$RNC = RE + RF + Rexcep - Participation des salariés - Impôt sur les Sociétés`

Rentabilité et Marge Opérationnelle

• Rentabilité : Un investissement est rentable s'il génère un flux de revenus supérieuraux flux engagés.
• Profitabilité : Mesure le rapport entre le résultat d'exploitation et le chiffre d'affaires.
• Marge Opérationnelle (MO) : `$MO = RE / Chiffre d'Affaires (CA)` (Permet de comparer desentreprises de tailles différentes).</li> <li><b>Marge Commerciale</b> : Pour les entreprises de négoce (SIG).</li> <li><b>Marge sur Coûts Variables</b> : Pour le contrôle de gestion. Permet de déterminer le seuil de rentabilité (point mort).</li> </ul> <h4>Rentabilité Économique et Financière</h4> <ul> <li><b>Rentabilité Économique</b> : `$REco = Résultat Économique / Capital Économique` (où Résultat Économique = RE, et Capital Économique = Actif Net + BFR).
• Rentabilité Financière : `$RFin = Résultat Net / Capitaux Propres` (recherchée par les actionnaires, liée à la rentabilité économique).</li> </ul> <h3>3. Capacité d'Autofinancement (CAF)</h3> <p>La <b>CAF</b> représente lesressources financières générées par l'activité normale de l'entreprise. Elle indique sa capacité à payer ses dettes, rembourser ses emprunts, rémunérer les actionnaires et réinvestir. <br/> Deux méthodes de calcul : <ul> <li>`$CAF = RNC +DAP - RAP + VCEAC - PCEA`
• `$CAF = EBE + Autres produits encaissables - Autres charges décaissables`</li> </ul> </p> <h4>La Trésorerie</h4> <p>La trésorerie est la réalité financière de l'entreprise. Desanalyses (ex: Moody's) montrent les réserves de cash des grandes entreprises. Le <b>tableau de variation des flux de trésorerie</b> décompose les flux selon trois activités : <ul> <li>Opérationnelles (encaissements clients, paiements fournisseurs et personnel)</li> <li>De placement (acquisition/cession d'immobilisations, intérêts perçus)</li> <li>De financement (augmentation de capital, emprunts, remboursements, dividendes versés)</li> </ul> </p> <p>Pour améliorer la trésorerie, accélérer les encaissements clients et retarderles paiements fournisseurs. <ul> <li>Ratio délai paiement clients : `$Créances clients * 365 / CA annuel`
• Ratio délai paiement fournisseurs : `undefinedPDM = (Volume ventes E/se / Total ventes marché) =(CA de l'E/se / Total CA marché)`.

  Les études de marché permettent de comprendre les relations prix-quantité, évaluer les potentiels et mesurer l'impact des campagnes publicitaires.

  • Études documentaires : À partir dedonnées secondaires (INSEE, EUROSTAT, données internes) pour analyser les tendances, promotions, saisonnalité. L'IA accélère le traitement des données.
  • Études qualitatives : Entretiens individuels ou collectifs pour tester des produits, ajuster la distribution et la communication.
  • Études quantitatives : Via panels de marché ou données clients pour prévoir les ventes et volumes de production (ex: baromètres pour suivre les comportements).

  Analyse de Marché

  Comprend :

  • Prospects (leads) / Clients
  • Caractéristiques du marché (éphémère/durable, croissance)
  • Part de marché
  • Concurrents (nombre, profils)
  • Prescripteurs : Ceux qui recommandent leproduit (ex: plombier).
  • Influenceurs : Améliorent visibilité et e-réputation (marketing d'influence utilisé par >90% des entreprises).
  • Producteurs / Distributeurs

  Déterminants du Comportement d'Achat

  • Internes :
    • Besoin : Moteur d'action (pyramide de Maslow).
    • Motivation : But pour réduire un état de tension (intrinsèque/extrinsèque).
    • Perception : Excitation des sens, sélective (ressentir puis interpréter).
    • Personnalité : Réponses stables aux stimuli.
    • Attitudes : Prédispositions à agir (cognitive, conative, affective).
  • Externes :
    • Critères sociodémographiques (âge, genre, PCS, lieu de vie).
    • Culture (normes, valeurs).
    • Sociostyles (groupes sociaux d'appartenance).

  Ces critères aident à créer des buyer personas (profils fictifs de clients idéaux).

  Prix

  Fixé par le distributeur (entre producteur et consommateur). Il correspond au coût de revient + marge.
  Exemple :Prix de vente = Prix d'achat + Marge. Le taux de marque est `$Marge brute / Prix de vente` . Le <b>seuil de revente à perte</b> est une contrainte légale. Les facteurs déterminants du prix sont les objectifsstratégiques (gamme, volume). Le <b>seuil de rentabilité</b> (point mort, break-even point) est le CA ou la quantité à produire pour couvrir toutes les charges. `$CA = Prix de vente * Quantité` .

  SIM (Système d'InformationMarketing)

  Ensemble de processus et outils qui aident à la décision marketing. Il s'appuie sur :

  • Sources internes (CRM)
  • Sources externes (concurrence, environnement)
  • Systèmes d'analyse (IA)
  • Systèmes de diffusion (communication, influenceurs).
  Le concept de "fuel" (Roberts) ou paradigme du flash (désir d'acheter) décrit le processus de décision du consommateur (recherche d'infos, questions, résistances, etc.).

  Benchmarking

  Mise en évidence et comparaison des pratiques de performance d'une action marketing ou d'un processus avec des concurrents ou des entreprises de référence, afin d'innover ou d'améliorer son organisation.

  Leviées du Marketing : Typologie

  • Marketing stratégique : Segmentation, positionnement, nouveaux produits, veille concurrentielle.
  • Marketing opérationnel : Travail sur le produit, positionnement en magasin, campagne publicitaire (les 4P).
  • Marketing relationnel : Centré sur la relation avecprospects et clients.
  • Marketing direct : Mails, flyers.
  • Marketing expérientiel : L'expérience du consommateur.
  • Street Marketing : Échantillonnages, discussions en rue.

  Communication

  La promesse de marque est un contrat de confiance entre l'entreprise et le client, suggérant un bénéfice objectif ou subjectif. Ex: Evian ("entretient la jeunesse"), Marriott ("luxe tranquille").

  La communication s'adresse auxclients, prospects, prescripteurs, influenceurs. Elle englobe toutes les informations, messages et signaux émis par l'entreprise vers ses publics. C'est une fonction essentielle face à l'infobésité.

  • Institutionnelle : Pour un secteur ou une cause (ex: trisélectif).
  • Financière : Vers les investisseurs.
  • Produit : Vers les consommateurs.
  • Interne : Vers les employés.
  Le responsable communication gère les différents canaux et évite la "cannibalisation".

  Publicité

  Utilise les mass-médias (TV, presse, affichage, radio, internet). Entièrement contrôlée par l'entreprise, elle vise à susciter l'intérêt (stimuli) et à persuader. Le marché publicitaire est dominé par de grandes entreprises. La publicité mensongère est interdite. Les annonceurs, agences de conseil et propriétaires de supports médias (Facebook) sont les acteurs. Les indicateurs utilisés : ODV (Occasion De Voir), GRP (Gross Rating Point), UBM (Unité de Bruit Médiatique). La publicité vise à construire une image de marque durable par la répétition, la persuasion, et l'invocation d'émotions pour associer la marque à des symboles positifs.

  Communication Hors Médias

  Utilise d'autres vecteurs que les mass-médias. L'annonceur y maîtrise moins le message. Elle est souvent plus scientifique et informative.

  • Relations presse : Obtenir une diffusion d'informations par les médias (gratuit, mais moins contrôlé).
  • Relations publiques : Contacts avec des personnalités influentes pour faire la promotion indirectement (soirées, congrès, cadeaux d'affaires). Peut être coûteux.
  • Lobbying (représentants d'intérêts) : Contacts réguliers avec des décideurs politiques et administratifs pour défendre les intérêts de l'entreprise. Très surveillé en France (HATVP).
  • Communication événementielle : Organisation d'événements (conférences de presse, salons, défilés) pour créer de la sympathie.
  • Sponsoring et Mécénat : Soutien public (financier)à une manifestation, projet ou cause.
    • Sponsoring : Activité sportive (ex: Lacoste à Roland Garros).
    • Mécénat : Culturel ou artistique (ex: Fondation Cartier). Le mécénat de compétenceimplique des salariés dans des actions solidaires.
  Les réseaux sociaux et l'e-réputation sont essentiels. La communication est minutieusement contrôlée.

  Distribution

  La distribution est l'acheminement du produit dulieu de fabrication au client. Elle regroupe des activités de logistique (transport, manutention, assortiment) et de merchandising. Le secteur du retail (commerce de détail) a connu une forte croissance (ex: Amazon).

  Logistique

  Activités d'éclatement de la production (transport, manutention) pour répartir les produits. Souvent sous-traitée. C'est un secteur clé de la productivité (réduction des coûts de stockage par flux tendu/juste à temps - JAT). L'assortiment transforme les lots de distribution en lots prêts à la vente. La logistique s'améliore grâce au numérique et à l'automatisation (systèmes de mise en alerte, maintenance prédictive).

  Merchandising

  Ensemble de techniques pour valoriser un produit surle lieu de vente et favoriser l'achat. Le merchandising digital (e-merchandising) fait la même chose en ligne. Les "4R" du merchandising : Right product - Right price - Right place - Right time. Le merchandising inclut le design des magasins, l'agencement des rayons, l'étiquetage, les vendeurs.

  Le Commerce

  La fonction commerciale gère la relation client pour vendre. La data client (informations sur les clients/prospects) est un actif précieux. La rémunération de la distribution (pour les entreprises contrôlant leur réseau) vient de la marge brute (prix de vente HT - prix d'achat HT) et des marges arrière (rabais, remises, ristournes, services de coopération commerciale). Elle est maximisée par le volume desventes, la vitesse de rotation des stocks et les délais de paiement fournisseurs.

  Circuits de Distribution

  Désignent le cheminement du produit. Ils varient par leur longueur et la nature juridique de la relation.

  • Circuit court : Producteur auclient final (ex: agriculteur au marché).
  • Circuit long : Via grossistes (éclatement, stockage) et détaillants (merchandising).
  Le commerce intégré gère toutes les activités de distribution (succursales). Les coopératives mutualisent achats et campagnes publicitaires (ex: Super U, Leclerc). La franchise (franchiseur vs franchisé) est très développée en France (ex: Stéphane Plaza). Le franchisé bénéficie de la notoriété et de l'aide du franchiseur, en échange d'une part de revenus.

  Commerce à Distance

  Avec l'ATAWAD (Anytime, Anywhere, Any Device), le commerce à distance est en forte croissance (160 milliards d'euros en France en 2023). Il inclut :

  • BtoC (Business to Consumer)
  • BtoB (Business to Business)
  • CtoC (Consumer to Consumer, ex: Vinted)

  Production

  La production est le "cœur du réacteur" del'entreprise. Aujourd'hui, 75% des entreprises en France sont dans les services, mais une réindustrialisation est souhaitée pour des raisons de souveraineté et d'impact carbone. La productivité est le rapport produits/coûts de production. Ellevise l'efficience (ex: réduction du temps de cuisson des frites chez McDo). Elle s'applique à la chaîne de valeur, la chaîne logistique, la qualité et l'environnement.

  Chaîne de Valeur (Michael Porter)

  Muliplicité d'étapes quiaugmentent la valeur du produit perçue par le client. Chaque étape (de la matière première à l'utilisateur) est une source potentielle de valeur. L'optimisation des processus, la réduction des coûts, la gestion des collaborateurs sont des leviers. Elle permet de trouver un avantage concurrentiel. Cependant, certaines activités n'apportent pas toujours de valeur directe au client et des blocages d'informations peuvent obscurcir la chaîne.

  La Chaîne Logistique (Supply Chain)

  Ensemble des activités de transformation au sein de l'entreprise (gestion de l'enchaînement des activités). Elle utilise des logiciels de planification des ressources (ERP) pour gérer la circulation et l'assemblage des composants, et la répartition des charges de travail. La supply chain est une fonction support qui apporte des informations en temps réel sur l'avancement. Les facteurs de vigilance : la traque des surcoûts (cachés, gaspillages), le lean management (éviter les dépenses inutiles), la production Juste À Temps (JAT) (livrer au moment précis du besoin pour réduire les stocks).

  Qualité

  Les productions européennes sontsoumises à des réglementations. Les entreprises développent des processus pour assurer la conformité aux normes (ex: AFNOR, normes ISO). Ces normes, bien que coûteuses, améliorent l'image et aident à réduire les émissions de carbone. Un produit défectueux peut décevoir le client et impacter l'entreprise.

  Innovation

  Dynamique d'ouverture et appel à la responsabilité créatrice des collaborateurs. Souvent sous-traitée (startups). Le modèle du Design Thinking (Stanford, années 80) est un processus itératif en 5 étapes :

  1. Empathize : Identifier le problème, comprendre le besoin client.
  2. Define : Définir la mission/problème.
  3. Ideate : Proposer des idées de solution.
  4. Prototype : Créer des modèles de solution.
  5. Test : Tester auprès des clients.
  Les Fab Labs (lieux de collaboration avec machines 3D) sont des concrétisations du Design Thinking, favorisant le "Do It Yourself" (DIY).

  IV - Ressources Humaines

  1. Gestion des Ressources Humaines et Management

  La GRH met en œuvre des démarches, outils et moyens pour améliorer l'efficacité des collaborateurs et atteindre les objectifs de l'organisation. Elle inclut la gestion des licenciements et ladiscipline. Elle collabore avec le management.

  Management

  Processus, comportements et communications pour obtenir des résultats de manière efficace et performante. Il s'applique aux RH, données, finances, temps. En France, le terme "manager" est proche de "cadre" ou"chef d'équipe". Dans la pyramide de Mintzberg, le management des RH est dans la technostructure. Selon Henri Fayol, le manager a 5 rôles : diriger, organiser, planifier, coordonner, contrôler. Le gestionnaire appliqueles actions définies, tandis que le manager est davantage un "designer", innovateur, capable de prendre des risques. Le leader est une qualité supplémentaire, l'art de mobiliser le désir de réaliser des aspirations partagées. Il n'a pas forcément un poste attribué.

  Histoire du Métier de Manager

  • 1900-1930 : Rudimentaire, classique (industrialisation, productivité).
  • 1930-1960 : Participatif, axé sur la motivation (développement des syndicats).
  • 1960-1980 : Stratégique (écoles de management).
  • 1980-1999 : Moderne, proche de la réalité complexe.
  • 2000-2015 : En prise avec les normes, latechnologie, la mondialisation.
  • Depuis 2015 : Relationnel, ouvert, basé sur la confiance.
  • Depuis 2020 : E-management (technologies, distance).

  Les managers ont de nombreuses responsabilités, c'est un métier complexe,pas toujours bien rémunéré. Leurs missions incluent le lancement de changements, l'approvisionnement en ressources, le contrôle des coûts, la négociation budgétaire, le recrutement. Leurs compétences couvrent le développement personnel et d'équipe, la définition d'objectifs, l'établissement de relations professionnelles, la gestion de l'information et la prise de décision.

  La GRH ajuste les compétences des collaborateurs aux besoins du marché, incluant actions matérielles et psychologiques pour développer les aptitudes. Évolution de la GRH :

  Titre	Période	Conception de l'organisation	Modalités de gestion dominantes	Conception de l'homme
  Chef du Personnel	1910-1960	Taylorienne, bureaucratique	Comptables et juridiques, logique réglementaire	Utilitariste, main d'œuvre substituable
  Directeur des Relations Humaines	1960-1970	Formelle/informelle	Sociales : négociation syndicale, culture de promotion	Humaniste
  Directeur des Ressources Humaines	Depuis 1985	Flexible	SIRH (data analytics), évaluation performances, gestion talents/compétences	Stratégique : actif spécifique

  Human Resources Business Partner (HRBP) - Dave Ulrich (1998)

  Se concentre sur les personnes etles processus pour optimiser l'entreprise. Le RH du futur est un :

  • Fabricant de compétences
  • Innovateur pour le leadership, intégrateur de processus RH
  • Réactif aux technologies, sensible à la RSE
  • Champion du changement.
  Les entreprises reconnaissent l'importance de l'humain pour le bon fonctionnement.

  Missions de la GRH

  • Recrutement, intégration, fidélisation
  • Formation, développement des talents et compétences
  • Gestion des carrières et des mobilités
  • Gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP)
  • Évaluation (entretiens)
  • Systèmes d'information RH (SIRH, HR analytics)
  • Motivation, gestion administrative, discipline, rémunération et avantages sociaux (C&B)
  • Conditions de travail (sécurité, santé, RPS), RSE, éthique, diversité et inclusion (D&I)
  • Communication organisationnelle, marketing employeur
  • Dialogue social, audit RH.

  2. Positionnement Organisationnel de la Fonction RH

  La fonction RH se dissémine (décentralisation), se rattachant au siège, aux usines, ou étant externalisée. On distingue le RH fonctionnel (stratégie) et opérationnel (terrain).

  • Intégration : Toutes les fonctionsRH regroupées dans un service interne.
  • Désintégration : Utilisation de solutions logicielles (SaaS), plateformes et centres de services partagés (mutualisation des activités pour économies d'échelle).
  • Externalisation (outsourcing, offshoring) :Sous-traitance complète de certaines activités RH à une entreprise externe, parfois à l'international (Uberisation pour le coaching).
  Ces organisations visent l'efficience et la productivité. La fonction RH a un impact indirect mais significatif sur le résultat financier de l'entreprise (masse salariale, recrutement, environnement de travail).

  Effacement des Frontières (Évolutions pour les DRH)

  • Évolution des politiques de mobilité (moins d'expatriations).
  • Réseaux sociaux (et SIRH) accélèrent l'évolution.
  • Nouvelles formes de travail (télétravail, entreprise agile, QVT).
  • Évolution du concept d'effectif ("entreprise étendue" incluant partenaires, sous-traitants).
  • Convergence de la marque employeur et de la marque client.

  Le DRH est un partenaire stratégique, un "coach", un "guetteur" de tendances, intervenant dans tous les changements. Le droit, les relations sociales (NAO, CSE, syndicats), et le C&B sont essentiels dans les expertises RH. Faceà l'accroissement des risques psychosociaux (RPS) et des données RH, le métier se professionnalise (experts vs généralistes, développement du juridique flexible, RH analytique).

  Le Code du Travail et les normes (françaises, européennes) encadrent la GRH, protégeant avant tout les salariés.

  3. Les Activités de GRH impactant l'Expérience Collaborateur

  L'expérience collaborateur englobe toutes les émotions, perceptions et apprentissages vécus par l'employé eninteraction avec l'entreprise (du CV au solde de tout compte). Les outils de pilotage : climat social, enquêtes, engagement, turnover, absentéisme.

  Gestion des Emplois

  Le RH gère les départs et les recrutements pour aligner les compétences des employés avec les objectifs de l'entreprise. Il doit tenir compte des spécificités géographiques de l'emploi. Le Turnover (nombre de départs / effectif) est un indicateur clé du climat social.

  La GEPP (Gestiondes Emplois et des Parcours Professionnels) est une démarche prévisionnelle qui anticipe les évolutions technologiques, économiques et juridiques. Elle s'appuie sur :

  • Des postes de travail définis (tâches, contraintes, relations, aptitudes).
  • Des objectifs de politique générale (marchés, produits, stratégie).
  • Des effectifs analysés (nombre de travailleurs, qualification, ancienneté - souvent en ETP, équivalent temps plein).
  Le but est d'éviter sous-effectifs et sur-effectifs.

  Recrutement

  Le recrutement est stratégique et participe à la construction institutionnelle. Le marketing employeur (campagnes publicitaires, sites d'évaluation comme Glassdoor) vise à attirer les talents. Le sourcing (recherche de candidats, viviers) peut utiliserl'IA (LinkedIn, jobboards). Les tests (comportement, personnalité), les entretiens (groupe, individuels) sont des outils. Le coût d'un recrutement est élevé (environ 3 mois de salaire).

  L'onboarding (intégration)et le retaining (fidélisation) sont essentiels après le recrutement. L'entreprise doit proposer des métiers intéressants, des perspectives d'évolution. La marque employeur est la réputation de l'employeur, influencée par les collaborateurs, les produits et la ligne managériale. Les critères de non-discrimination sont nombreux (sexe, religion, handicap, âge, etc.).

  Fiche de poste (quoi faire ?) vs Fiche de profil (qui est recherché ?).

  Rémunération

  Principale motivation, elle est un enjeu crucial (trop basse -> pas de talents, mauvaise image ; trop élevée -> problèmes de compétitivité). C'est aussi une source de pouvoir. La pyramide de Maslow illustre ce besoin continu. La rémunération directe est le salaire. La rémunération différée inclut :

  • Participation aux bénéfices (13ème mois, actions, épargne salariale).
  • Actions de performance (stock options) : Droit d'acheter des actions à un prix déterminé après un délai, souvent inférieur au cours,pour intéresser le haut management à la valorisation du capital.
  • Primes d'assurance, retraites complémentaires.

  Motivation Intrinsèque et Extrinsèque

  • Intrinsèque : Action guidée par intérêt et plaisir (connaissance,défi), sans récompense externe. Liée à la personnalité.
  • Extrinsèque : Action provoquée par une circonstance extérieure (punition, récompense, pression sociale).

  Les théories de la motivation (Maslow, Vroom, Deci & Ryan) et de la satisfaction(Kano, Herzberg) sont nombreuses, prouvant la centralité de ce concept. Pour Herzberg, un mauvais salaire génère de la frustration ("facteur d'hygiène"). Les facteurs de satisfaction (accomplissement, reconnaissance, intérêt du travail) stimulent le développement personnel.

  Équité et Justice au Travail

  Les perceptions de justice influencent les performances et la satisfaction.

  • Justice distributive : Concerne l'allocation et le volume des ressources (salaires, avantages, promotions). Un traitement inéquitable génère un sentiment d'injustice.
  • Justice procédurale : Concerne la façon dont les décisions sont prises (transparence, impartialité des procédures).
  La théorie de l'équité d'Adams (1965) montre que l'iniquité nuit à la performance. Le salarié se compare à autrui ou à ses attentes. L'index égalité professionnelle (obligatoire pour entreprises >50 salariés depuis 2018) promeut l'égalité de rémunération homme-femme.

  Politiquede Rémunération

  Combinant des éléments directs et différés, salaires et avantages sociaux. Le coût du travail pour l'employeur (salaire brut + cotisations) est important en France. Les rémunérations des dirigeants sont souvent bien supérieures à celles des employés (ratio 32 à143 en France, 401/1 aux USA).

  Développement des Compétences

  Le talent manager (ou développeur de compétences) assure le développement des aptitudes des employés pour le bon fonctionnement de l'entreprise. Il utilise :

  • L'entretien d'évaluation
  • La formation
  • L'accompagnement individuel (mentorat, coaching)
  • Le bilan comportemental (assessment center).

  Une compétence est un savoir-faire opérationnel validé(Alain Meignan). L'évaluation se fait par rapport à des objectifs (mesurables ou qualitatifs). L'entretien d'évaluation (souvent annuel) permet de fixer de nouveaux objectifs, identifier les besoins de formation, et discuter ajustements de salaire ou bonus. L'entretien de carrière estobligatoire tous les 2 ans pour les entreprises de plus de 250 employés.

  Talents

  Collaborateurs avec des capacités rares (leadership, vision, aptitude exceptionnelle). Le but est d'identifier et valoriser les talents de chacun. Des programmes spécifiques (ex: Graduate programs) existentpour les hauts potentiels (HP).

  Coaching et Mentorat

  Accompagnement individuel personnalisé par un tiers (coach) ou un aîné (mentor). Initialement réservé aux dirigeants, le coaching est désormais contractualisé avec des objectifs précis. Le mentorat impliqueun collaborateur expérimenté qui guide un plus jeune.

  La Formation

  Les entreprises doivent investir environ 1% de leur masse salariale en formation. La Formation Tout au Long de la Vie (FTLV) est clé pour maintenir l'employabilité des salariés(art L6321-1 du Code du Travail). La Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) (Loi 2002) permet d'obtenir un diplôme par l'expérience. La formation améliore la satisfaction des collaborateurs.

  La Qualité de Vie et les Conditions de Travail (QVCT)

  L'employeur est responsable de la sécurité et du bien-être au travail. La Santé (OMS) est un état de complet bien-être physique, mental et social. Les Risques Psychosociaux (RPS) sont une préoccupation majeure (burn-out, harcèlement, stress). La CSSCT (Commission Santé et Sécurité des Conditions de Travail du CSE) assure le suivi. La RSE intègre l'épanouissement au travail.

  Stress au Travail

  Modèles prédictifs (ex: KARASEC) analysent les marges de manœuvre et le volume de travail. L'IA aide à identifier les sources de stress. La prise en compte est multidisciplinaire (psychologique, physiologique, économique, ergonomique, juridique, managérial). Les questions de santé mentale sont devenues aussi importantes que la santé physique.

  Le Dialogue Social

  Communication verbale entre plusieurs personnes. L'expression "dialogue social" apparaît en 1984. En France, les lois Auroux (1982) ont accéléré sondéveloppement. Il inclut les négociations, consultations et échanges d'informations entre gouvernements, employeurs et travailleurs (définition OIT). Le CSE (Comité Social et Économique) est l'instance de représentation du personnel. La NAO (Négociation Annuelle Obligatoire) couvre salaires, conditions de travail, égalité professionnelle. Les syndicats (ex: CGT, FO, CFDT) désignent des délégués syndicaux (DS) pour représenter les salariés et porter leurs revendications. Ledialogue social réduit les risques de mécontentement et assure la satisfaction des employés, contribuant à une entreprise durable.

  La Négociation

  Processus dynamique entre au moins deux parties aux intérêts opposés. Elle peut être tacite (sans contact direct). C'est une organisation au seindu dialogue social, encadrée par des mandats syndicaux en France. Elle se fait à différents niveaux : national, sectoriel, d'entreprise.

  Management Interculturel

  Les enjeux multiculturels surviennent lorsque des individus de cultures différentes doivent travailler ensemble.L'entreprise doit gérer la communication, la motivation, l'information. La mondialisation accentue ces différences culturelles. Le manager doit adapter ses comportements, comprendre les spécificités culturelles et faire preuve d'humilité.

  La Culture

  Selon Laplantine (1997) : "Ensemble des comportements, savoirs, savoir-faire caractéristiques d'un groupe humain, acquis par apprentissage et transmis". Pour Geertz (1973) : "L'homme suspendu dans des toiles de signification qu'il a lui-même tissées". La culture est apprise. Trompenaars (1993), s'inspirant de Schein, la définit comme "la manière dont un groupe de personnes résout ses problèmes". La culture est composée de couches :

  • Culture observable(langue, alimentation, architecture).
  • Normes et valeurs (ce qui est bien/mal, aspirations).
  • Hypothèses fondamentales sous-jacentes (vision du monde).
  Elle constitue la base des significations et permet au groupe de communiquer et d'aborder les problèmes.

  7 Dimensions de Trompenaars

  Analyse des écarts culturels selon 7 dimensions, notamment pour la relation à l'autre, le temps et la nature.

  1. Relation à l'Autre :
     • Universalisme ou Particularisme : Règle et norme générale vs. obligations relationnelles (ex: Qatar vs Canada). L'Occident est plus universaliste.
     • Individualisme ou Collectivisme : Orientation vers soi-même vs. objectifs communs. Les culturescollectivistes prennent plus de temps pour décider.
     • Objectivité ou Subjectivité (Affectif ou Neutre) : Expression des émotions vs. contrôle des sentiments. L'humour, le silence, les changements de ton sont culturellement marqués.
     • Engagement (Diffus ou Spécifique) : Séparation des vies professionnelle/personnelle (spécifique) vs. faible distinction (diffus).
     • Statut (Attribué ou Acquis) : Basé sur âge, diplôme (attribué) vs. actions, preuves (acquis).
  2. Attitude à l'égard du Temps :
     • Séquentiel ou Synchrone : Temps linéaire, activités successives (séquentiel : Anglo-saxons) vs. activités parallèles, flexibilité (synchrone).
  3. Volonté de Contrôle ou de Suivre la Nature :
     • Contrôle de la Nature : Volonté de maîtriser l'environnement et l'orienter à son avantage.
     • Harmonie avec la Nature : Accepter les lois de l'environnement, chercher l'harmonie (ex: cultures asiatiques).

  Différences Culturelles selon Hofstede

  Étude entre 1967 et 1973 dans les filiales d'IBM, basée sur les désirs des employés. La culture nationale est une moyenne de croyances et valeurs. Six dimensions identifiées :

  1. Distance Hiérarchique : Rapport à l'autorité (forte près de l'équateur, faible en Scandinavie, forte en France).
  2. Individualisme vs Collectivisme : (Similaire à Trompenaars).
  3. Masculin / Féminin : Impact du genre sur les relations professionnelles.
  4. Contrôle de l'Incertitude : Capacitéà gérer les changements (la France serait mauvaise).
  5. Orientation Long Terme / Court Terme : Focalisation sur la productivité immédiate (Occident) vs. persévérance et développement à long terme.
  6. Indulgence vs Sévérité : (Système strict ou plus indulgent – les pays asiatiques sont stricts).

  Multi et Interculturel

  Multiculturel : Coexistence de plusieurs cultures de manière juxtaposée. Interculturel : Activités impliquant différentes cultures quicoexistent et interagissent. La diversité culturelle facilite la productivité. La diversité et l'inclusion (D&I) sont essentielles pour la performance extra-financière.

  Séniors et Générations

  L'âge de départ à la retraite impactele chômage des jeunes.

  • Baby Boomers (1945-1965)
  • Génération X (1966-1977)
  • Génération Y (1978-1995) : "Digital natives", culture de l'instantanéité, quête de sens.
  • Génération Z (1995-2010) : Mondialisation, réseaux sociaux, mélange culturel. Contexte anxiogène (crises, Covid, climat). Intérêt pour le bien-être, individualisme, flexibilité. Critères d'emploi : rémunération, intérêt, ambiance, équilibre vie pro/perso, sécurité, carrière.
  • Génération Alpha

  QCM et Révisions

  Les questions de type QCM évaluent la compréhension des concepts clés de la gestion :

  • Facteurs de motivation extrinsèques (rémunération, promotion, sanction).
  • Modèle CANVAS (proposition de valeur).
  • Leadership (art de mobiliser le désir).
  • RSE (Responsabilité Sociale et Environnementale).
  • Réglementation (RGPD, directives UE).
  • Merketing (4P).
  • Théories des organisations (nœud de contrats : institutionnelle).
  • Mécanismes de liaison(standardisation des procédés, supervision hiérarchique).
  • Facteurs de contingence (taille, âge, pouvoir de décision, infrastructure).
  • Bilan (actif = passif).
  • Dividendes (dépendent du bénéfice).
  • Activités de management (planifier, organiser, diriger, contrôler).